責任制工作者_彼得杜拉克

責任制工作者會傾盡全力,以求成果。

不過,建立並帶領組織的任務還包括讓每個人自視為「管理者」,完全接受本應屬於管理者責任的重擔;也就是對自身工作和工作團隊、自身對整體組織績效與成果的投入、組織所在社區的社會工作負起責任。 所以說,責任兼具內部和外部兩種性質。外部責任是指為特定績效,而對某個人或是主體負責;內部責任則是指承諾。責任制工作者不但會對特定成果負責,還具備採取所需手段以達成成果的權限。還有,他會把這些成果視為個人成就般,全力以赴。

思考與實踐:以個人而言,你是傾注全力,達成工作成果? 或者只是一個口令、一個動作? 你是否缺乏實現成果所需的權限? 要不就去爭取,否則就另尋出路。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕
〔The World According to Peter Drucker , Peter F. Drucker, 1998〕

企業和個人_彼得杜拉克

組織成長得愈快,個人成長的空間就愈大。

組織裡個人成長得愈快,組織的成就就愈高;當今對培養經理人以及訓練高階主管的關注,便是著眼於此。組織在正當性、品格、目標以及能力等方面成長得愈快,個人成長和發揮的空間就愈大。

思考與實踐:不斷學習。充分利用公司的教育訓練福利。

〔Landmarks of Tomorrow , Peter F. Drucker, 1959〕

動盪 : 是威脅? 還是契機?_彼得杜拉克

大雨傾盆時,有些人撐傘,有些人卻忙著接水。 管理者必須檢視自己的任務,自問 : 「我必須做什麼準備,以迎接風險、機會,還有,最重要的,變化? 」

首先,組織務必精簡,才能迅速行動。所以,我們得有系統地淘汰不必要的產品和活動,以支援真正重要的任務。第二,管理者必須仔細留意最昂貴的資源,那就是時間,尤其,對於研究人員、技術服務人員和主管之類的高薪重要團隊而言,這是唯一資源。而且,我們必須設定提升生產力的目標。第三,管理者必須學習如何管理成長,以及分辨各種不同的成長模式。在結合各種資源後,如果生產力能隨著公司成長而提升,那就是穩健的成長。第四,人才的培養在未來幾年會更形重要。

思考與實踐:淘汰不必要的產品和活動,設定改善生產力的目標,管理成長,培養人才。

〔Managing in Turbulent Times, Peter F. Drucker, 1993〕 〔The How to Drucker,American Management Association ,1977〕

多國企業的管理_彼得杜拉克

2025年,多國企業的凝聚基礎和控制機制可能是策略。

從統計數據來看,多國企業今日在全球經濟的角色和一九一三年時相差無幾。不過,今日多國企業的面貌已是截然不同。一九一三年的多國企業,是在海外設有分支機構的國內企業;而這些分支企業都能自給自足,在由政治界定的某 一領土范圍內獨當一面,並具有高度自治權。今日多國企業的組織方式,通常是根據全球產品或是服務線。不過,就跟一九一三年的多國企業一樣,他們的控制機制和凝聚基礎也是所有權。相較之下,到了二零二五年,多國企業的控制機制和凝聚基礎可能是策略。當然,所有權到那時還是會存在。不過聯盟、合資、少數股權、技術協議及合約,都將逐漸成為建構集團的基石。

這種組織需要新的高層管理。在大多數國家,甚至是許多複雜的大型企業裡,高層主管仍然被視為營運管理的延伸。不過,明日的高層主管,可能會自成一個獨特、獨立的功能;它本身即代表公司。

思考與實踐:你的專長、或是你上司的專長是經營一般部門,還是凝聚各據一方的策略夥伴? 請做兩件事,以提升你身為合作夥伴的個人魅力,譬如看一本有關別家公司或是文化的書,或是向善於與人合作的經營者請益。

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

界定企業的目標和使命_彼得杜拉克

我們的業務是什麼? 瞭解公司業務似乎是再簡單、再明顯不過的事了。鋼鐵廠治鐵;鐵路公司經營火車貨運,並載送乘客;保險公司承保火災風險;銀行放款。事實上,「我們的業務是什麼?」是個困難的問題,而且正確答案絕對不是顯而易見的。

企業的定義不在於公司的名稱、狀態或是條款,而是顧客在購買某項產品或是服務時,得到滿足的渴望。滿足顧客是所有公司的使命和目標。所以,由外而內的觀點,也就是以顧客和市場的角度來看,才能回答「我們的業務是什麼」這個問題。顧客所見、所思、所相信,所渴望的事物,企業管理者永遠都應該視為客觀事實,必須認真看待,就如同業務員的報告,工程師進行的試驗或是會計師的數據一樣。企業管理者必須努力親自從顧客身上得到答案,而不是試圖臆測顧客的想法。

思考與實踐:這個禮拜,每天和一位顧客談談,問問他們對貴公司的看法,他們怎麼看貴公司,他們認為貴公司是哪種公司,以及他們希望從貴公司得到什麼。依據顧客的回饋意見,進一步界定貴公司的使命。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

組織精神_彼得杜拉克

「看重能力,而不是強調缺陷。」

有兩句話可以點出「組織精神」的真諦。其一是安德魯 • 卡內基 (Andrew Carnegie) 的墓誌銘 :
長眠於此的這位,生前懂得如何網羅比他更優秀的人,為他效力。
其二則是鼓勵身心障礙者就業的口號;「看重能力,而不是強調缺陷。」二次世界大戰時,小羅斯福總統 (President Franklin D.Roosevelt) 聘任的機要顧問海瑞 • 霍普金斯 (Harry Hopkins),就是很好的例子。霍普金斯當時已經行將就木,舉步維艱,只能每兩天左右工作幾個小時。所以,他不得不把全副精神放在真正攸關的事務上,但他並未因此而無所建樹。相反地,他的成就在戰時的華府無人可出其右,甚至連邱吉爾都曾經稱他為「事情的真相」。羅斯福總統破格任用行將就木的霍普金斯,讓他完成獨一無二的貢獻。

思考與實踐:仔細想想每個員工或是同事有哪些優點,讓他們發揮長處,表現出色。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
〔The Effective Executive, Peter F. Drucker, 2003〕

管理這門學問_彼得杜拉克

如果你因為不瞭解某件事物而無法重製它,那麼你還不算發明了它,你只能說你做到了。

五十年前,管理這檔事似乎只有極少數的天才能做到,沒有其他人可以仿效;而《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書的問世,讓一般人也可以學得管理技巧。
說到管理,其中許多內涵來自工程,許多來自會計,還有一些來自心理學。勞工關係也占有一席之地。這些領域如果各自獨立是無法發揮力量的。你也知道,如果你只有一支榔頭,或是只有一把鋸子,或是從來沒有聽過鉗子是什麼,那麼你根本別想做木工。唯有結合這些工具,你才能變花樣。我在《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書裡所做的,大部分正是如此。我創造了管理這門學問。

思考與實踐:你的管理風格是因境制宜,還是有條有理?

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕

管理知識工作者_彼得杜拉克

管理人才是件「行銷工作」。

在新興經濟與技術中維持領先地位的關鍵,或許是知識專才的社會地位,還有社會對其價值觀的接受度。然而,今天我們試圖觀望,好維持傳統的心態,而在這心態中,資本是主要資源,金主就是老闆,同時藉由以紅利、股票選擇權收買知識工作者,使他們繼續心甘情願地當員工,為公司效力。不過,就算這種做法管用,也只能在新興產業享有股市榮景時發揮效用,如同以往的網路公司般。
管理知識工作者是件「行銷工作」。行銷的首要問題不是「我們要什麼? 」而是「對方要什麼? 對方的價值觀是什麼? 目標為何? 如何看待成果? 」可以激勵知識工作者的,正是激勵志工的事物。與支薪員工相較,志工必須從工作中獲得更多滿足感,這正是他們不支薪的緣故。知識工作者最需要的是挑戰。

思考與實踐:給一流員工充分的挑戰。

組織的社會_彼得杜拉克

「憑著他們的果子、就可以認出他們來。」

所有已開發國家的社會都已經成為組織社會;就算不是全部,大多數的社會工作都是在組織內、或是由組織所完成的。組織並非為了本身而存在,組織是社會的器官,承接社會釋出的工作。組織的目的是對個人和社會做出獨到的貢獻。組織不同於生物有機體,組織的績效要由外部標準來檢驗。因此,我們必須瞭解何謂各個組織的「績效」。
目標的定義愈明確,機構就愈強大;評量績效的標準越多,效能就愈高;愈能嚴格遵守以績效做為授權的基礎,組織正當性就愈高。「憑著他們的果子、就可以認出他們來。」在由機構組成的新多元社會裡,這很可能就是社會的基本綱領。

思考與實踐:你們用來衡量績效的標準,是否與你們設定的目標相稱?

創新要著重於大構想_彼得杜拉克

創新的構想就像青蛙蛋 : 孵化一千顆,卻只有一兩隻能存活、長成。

追求創新的企業都知道,創新起先不過是個構想。構想有點像嬰兒 : 剛誕生的時候很小,不成熟,軟趴趴,沒有形狀。他們是尚未實現的願景。追求創新的企業裡,經營者不用說 : 「這個構想太棒了!」但是他們必須問道 : 「這個還在萌芽階段、尚未成形的蠢構想,怎樣才能成為可以實現的契機?」
不過,創新企業也明白,絕大多數的構想,結果都不怎麼樣。所以創新企業的經營者必須要求員工,提出構想時,也得仔細思索,如何把構想變成新產品、流程、業務或是技術的方法。他們會問,「公司為這些構想全力以赴之前,我們還必須做什麼,還要掌握、瞭解什麼?」這些經營者知道,實現一個小構想的困難度和風險,絕對不下於重大的創新活動。他們的目標並非「改善」、「調整」產品或技術,而是締造嶄新的業務。

思考與實踐:舉出三個你所想到的最好的構想。然後,想想看你應該知道哪些關鍵資訊,完成哪些工作,才能讓這些構想綻放光芒,成為嶄新的業務。請列出這些資訊和工作。現在就開始追求最好的構想,如果所有的構想都不夠實際,那就重新想過。

將策略計畫付諸行動_彼得杜拉克

如果無法落實於工作,再好的計畫也只是空談理想。

計畫能不能順利產生成效,重點在於各項任務的關鍵人物是否全力以赴,動手執行。如果沒有行動的承諾,計畫不過停留在空談和希望。你可以問管理者這個問題 : 「你今天會派出哪些最優秀的人員從事這項工作? 」如果管理者回答 (大多數都是如此) : 「可是,我現在撥不出手下最優秀的幹部。他們得先完成手邊的工作,明天才能派遣他們這項工作。」這些話分明表示,他並沒有一套執行計畫。工作意味著責任、截止期限、還有評量成果,也就是針對工作成果給予意見回饋。員工根據公司所衡量的事物及衡量方式,決定事情的重要性;因此衡量的事物及衡量方式不只決定我們的觀點,也會決定我們 (以及其他人) 所做的事情。

思考與實踐:建立一套成果評量的具體量化標準和目標。為你自己和公司設定達成目標的截止期限。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

如何塑造人才_彼得杜拉克

每個組織都在塑造人才;不是開發人才,就是破壞人才。

每個組織都會塑造人才,這是必然的。組織不是協助人才成長,就是阻礙他們成長。我們對培養人才瞭解多少? 其實很少。我們當初知道哪些事不該做,不該做的事比該做的事更容易列舉。首先,不要著眼於人們的缺點。我們可以期待成人培養良好的禮節與行為,學習技能和知識;但是我們在用人的時候,必須按照每個人的個性因勢利導,而不是依我們期望中的個性用人。其次,我們不該用狹隘而短視的角度看待培養人才這件事。每個人都應該學習特定工作所需的特定技能,但是培養人才不僅止於此 : 培養人才的目的是為了事業的長遠發展和工作生涯。該特定工作必須符合這樣的長遠目標。此外,不要欽定接班人。一定要著眼於實際的績效,而非預期的表現。經營者可以設定高標準,但要著眼於績效,而不是潛力。標準訂定後,要降低很容易,想提高幾乎不可能。此外,經營者必須學會賞識員工的優點。
培養人才的時候,最重要的就是著眼於人的優點,然後提出極為嚴格的要求,並且花時間和心力(這可是件困難的工作)檢討績效。跟同仁坐下來談,告訴他們 : 「一年前我們達成共識,要努力做到這些。你現在做得如何? 你在哪些地方做得很好? 」

思考與實踐:培養人才。首先,著眼於他們的優點。接著,根據他們的優點設定高標準。最後,定期檢討他們的績效。

績效評估_彼得杜拉克

評估,以及評估背後所根據的理論,都太過注意「潛力」。

高效能經營者往往會自行設計一個獨特的績效評估表。首先,表中會敘述他預期某位同仁在過去和現在的職位上應該有哪些重要的貢獻;然後,再列出這位同仁在這些預期目標上的實際表現。接下來,便提出四個問題 :
1.他(或她)過去在哪些地方表現傑出?
2.因此他在哪些方面應該有能力表現傑出?
3.他或她應該在哪些方面加強學習,提升能力,才能充分發揮他的長處?
4.如果我有個兒子或女兒,我是否願意讓我的子女在此人底下工作?
a.如果答案是「是」,為什麼?
b.如果答案是「不」,為什麼?
其實,這份評估表比一般常用的評估程序更能夠仔細評量一個人。和一般評估程序不同的是,這份評估表著眼於員工的長處,而一般的評估程序,卻將員工本身的缺點看成限制他們發揮長處的障礙,而限制了成就、效能和成績。最後一個問題 (b) 是唯一一個與個人長處較無關聯的問題。屬下往往會效法強勢的經營者,尤其是聰明、年輕、企圖心旺盛的屬下。因此,一個強勢而腐敗的經營者是組織裡最深的腐敗,對組織的破壞也最甚。這個缺點並不是對表現能力和長處的限制,而是根本不夠資格擔任該職務的缺陷。

思考與實踐:進行績效評估時,謹記本文所提出的四個問題。

經理人信函_彼得杜拉克

管理經理人需要特別的努力,不僅要建立共同的方向,也要取消錯誤的方向。

設定目標很重要,因此我所認識的高效能經理人多半都會要求他們底下的經理人,每年撰寫兩封「經理人信函」。每位經理人在寫給他們主管的信中,首先從他們自己的觀點來界定他們主管的工作目標,和他們自己的工作目標。他也要寫出,他認為目前用來評估他的工作績效的標準有哪些。接下來,他會列出,必須做哪些事,以達成上述目標,還有他認為他所管理的單位內有哪些重大障礙。另外,信中也會陳述,他的主管和公司做哪些事對他有幫助,哪些事對他造成阻礙。最後,他會建議,未來一年該做哪些事,以達成他的目標。如果他的主管接受他這封「經理人信函」的內容,這封信就成為他往後工作的依據。
「由上而下的溝通」絕對無法達成雙向溝通,只靠談話也無法創造雙向溝通。唯有靠「由下而上的溝通」才做得到。要做到雙向溝通,上司必須願意傾聽,並透過一個經過特別設計的工具,以反映較低階經理人的意見。

思考與實踐:一年寫兩封「經理人信函」給你的上司。

管理者的計分卡_彼得杜拉克

「管理稽核」支持者所談的事情,譬如品行和創造力,最好留給小說家。

「利潤」衡量的是企業績效,而不是管理績效。今日的企業績效主要是過去管理績效的成果。所以說,管理績效可以說是,管理者是否為今日的公司做好迎接未來的準備。企業的未來大致是由以下四個領域目前的管理績效所構成:
• 資本運用績效: 我們要把實際的投資報酬率與預期報酬率相對照。
• 人事決策績效: 派遣人員的預期績效,以及任務執行的結果,都不是「無形的」。兩者都相當容易判斷。
• 創新的績效: 評估研究結果,並對照研究工作展開時的承諾和預期。
• 對照策略與績效: 策略預期會發生的事是否成真? 對照實際發展狀況,原本設定的目標是否正確? 是否順利達成?

思考與實踐:對你自己和直屬員工進行管理稽核。衡量的標準應該包括,你/他們的人事決策品質如何、是否有創新的構想以及策略所預期的事情是否成真。

管理:社會核心功能

正如我們以獲利能力檢驗企業績效,非經濟機構也需要一套衡量標準。

愈來愈多非經濟機構向企業管理取經,學習如何管理。醫院、軍隊、天主教教會、公家機關等,都渴望學習商業管理。
這並不表示商業管理可以原封不動地為其他非經濟機構所沿用。其實正好相反。這些機構從商業管理學到的第一件事,就是管理必須從設定目標出發;也就是說,大學或醫院等非經濟機構,需要一套有別於商業管理的管理方式。不過,這些機構以商業管理為標竿的做法並沒有錯。商業組織可以說是人類最早仔細研究的組織類型。正如我們以獲利能力檢驗企業績效,非經濟機構也需要一套衡量標準。換句話說,所謂「獲利能力」,既不是「特例」,也沒有偏離「人性」或是「社會」需求,它是多元社會裡所有機構的衡量標準,組織得以據此實施管理

思考與實踐:和你相關的非經濟機構中,最重要的為何? 它是否有衡量績效的特定標準? 它的表現有多優異?

管理學與博雅教育_彼得杜拉克

管理學就是博雅教育。

管理學以往又稱為博雅教育 (liberal art) : 「博」(liberal)是指,管理學領域涵蓋了知識、自我認知、智慧以及領導統馭的基礎;「雅」是指,管理學處理的是實務和應用。管理者運用人文和社會科學所有的知識與見解,包括哲學、歷史、心理學以及經濟學,還有物理學和倫理學。不過,他們最終要將這些知識投注於效能和成果,例如治療病人、教導學生、造橋、設計和銷售「易於使用」的軟體程式。

思考與實踐:在人文和社會科學方面,你計劃如何充實自己? 今天就開始發展這份計畫。

如何運用目標_彼得杜拉克

目標並不是命定,而是方向。

如果目標只是一些立意良善的願望,那麼目標就毫無價值。目標必須退而成為實際的工作。工作一定要很明確,一定會有―—或者應該有很清楚、可評量的結果、截止期限以及很明確的責任歸屬。但是,如果目標變成了束縛,就一定會造成破壞。目標一定是基於期望而訂。而期望頂多是一些根據資訊而來的臆測猜想。可是,世界並非靜止不變的。

運用目標的正確方式,可以參考一家航空公司使用班表和飛航計畫的方式。根據班表,早上九點有一班飛機從洛杉磯起飛,傍晚五點抵達波士頓。但是,如果波士頓那天有暴風雪,那班飛機就會降落在匹茲堡,等待暴風雪結束。根據飛航計畫,那架飛機的飛行高度為三萬呎,航線經過丹佛和芝加哥上空。但是,如果碰到亂流或強風,駕駛員就會請求航管人員准許他再升高五千呎,並且改飛明尼亞波里到蒙特婁的航線。不過,每個航班都必須根據班表和飛航計畫進行。情況若有任何變化,都必須根據這些變化立即製作一份新的班表和飛航計畫。目標並不是命定,而是方向。目標不是命令,而是承諾要做到的事。目標不會決定未來,目標是運用企業的資源和能力以創造未來的一種方法。

思考與實踐:用航空公司使用班表和飛航計畫的方式來訂定目標,運用目標。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

成為高效能經營者的知識工作者_彼得杜拉克

努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者,能讓組織績效和個人成就相得益彰。

若要達成社會對組織績效的客觀要求,同時滿足個人對成就的需求,唯一的解決之道就是讓經營者自我發展,達成效能。這是能夠結合組織目標和個人需求的唯一方法。努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者,能讓組織績效和個人成就相得益彰。他們努力把他們專精的知識領域變成可供組織發展的機會。他們專注於貢獻,把自身價值轉化為組織成效。

知識工作者也需要財務上的獎勵。若沒有獎勵,就會阻礙進步。但是只有獎勵還不夠。他們還需要機會;他們需要成就;他們需要實現;他們需要價值。唯有讓知識工作者成為高效能經營者,才能滿足他們上述的所有需求。組織需要個人貢獻於組織所需,個人需要組織做為個人達成目標的憑藉。

思考與實踐:瞭解自己的長處。在你可以有所貢獻的組織裡,選擇你能夠發揮長處的領域。確認你的價值觀和組織的價值觀是否相合。

<The Effective Executive, Peter F. Drucker, 1967>

管理的態度_彼得杜拉克

就算是基層員工也得具備「管理的態度」,這項要求本身就是種創新。

在產業界,沒有一種生產資源的使用效率比人力資源還低。人才和態度是個被遺忘的寶庫;少數幾家能夠充分運用這個寶庫的企業,在生產力和產出上都有非常亮麗的表現。只要善加運用這塊寶藏,大多數企業都大有機會提升生產力。所以說,營運管理應該以人力管理為首要考量,而不是像以往那樣,執著於事物和技術。
我們也知道,要激發人力資源的效率和生產力,最重要的關鍵不是技術、也不是薪資,而是一種態度,也就是我們所謂「管理的態度」。秉持這樣的態度,個別員工會從管理者的角度,看待本身的工作、職責和產品,也就是放眼團隊和產品整體。

思考與實踐:你能採取什麼樣的策略,灌輸員工管理的責任感?

管理的正當性_彼得杜拉克

使人類優點發揮產能是組織目標,也是管理權威的基礎。

管理階層的任務在於,先從企業著手,使組織社會中的機構為社會、經濟、社群、個人等發揮效能。首先,經理人需要瞭解他們要遵守的準則,以及何謂管理。的確,經理人的第一要務,就是管理機構,以達成機構專屬的任務。因此,商業經理人的第一要務,就是經濟績效。但是另一方面,他們所面臨的任務也包括: 使工作發揮產能,使員工為社會及個人實現並創造有品質的生活。不過,領導團隊必須具備正當性,它必須為社群所接受與認可。他們需要以道德承諾為權威基礎,這份道德承諾同時也展現出組織的目標與性格。這個道德準則只有一個,那就是使人類的優點發揮生產力,這是組織的目標,也是管理權威的基礎。人類身為個人與社群成員,而組織正是其尋求貢獻和成就的憑藉。

思考與實踐:運用個人職權,使你轄下的人員充分發揮優點。

好主管也會犯錯(而且會認錯)_安德魯‧葛洛夫

▍先前我說過,大家對於經理人的外在表現與行事方式的看法,有很多好像是從二流電影看來的。在這些電影裡面,經理人永遠知道他們在做什麼,除非是扮演壞蛋的經理人,如果是那樣,他們就從不知道自己在做什麼。刻板印象中的經理人,永遠很有把握,也永遠是對的。現實生活中的經理人很少信心十足,畢竟大多數的時候,他都要處理失之毫釐,差之千里的選擇,也會常常出錯。 ▍

【Q 問題】:
我是商學院的學生,我想要知道,經理人是否應該向部屬承認錯誤?

【A 葛洛夫】:
經理人當然最應該向部屬承認自己的錯誤,或向任何其他當事人承認錯誤。擔任管理者是一種職業,就像老師、汽車技工,或是牙醫那樣,不能要求永不犯錯。
更重要的是,身爲經理人的時候,你就會成爲員工的榜樣,無論是好榜樣或是壞榜樣。如果你不承認自己的錯誤,你就是在向受你督導的人傳達一項訊息:他們不應該承認自己的錯誤。如果他們效法你的榜樣,就沒有人願意承認任何錯誤,也不會有人從錯誤中學到教訓。

▍發表以上答覆之後,我又收到一封信。▍

出處:葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事還有你自己
作者:安德魯‧葛洛夫 (Andrew S. Grove)
章節:第五章 主管就是要做榜樣
主題:好主管也會犯錯(而且會認錯)

管理是人的努力_彼得杜拉克

管理關乎人。

現代企業是人類和社會的組織。管理不論在學理面及實務面,都是處理有關人類和社會的價值觀。也就是說,組織存在的目的超越了組織自身。在企業,其目的是經濟;在醫院,其目的是照顧病患,恢復健康;在大學,其目的是教學、學習和研究。要達到這些目的,我們稱之為「管理」的現代發明必須組織人員,發揮團結的力量,並創造社會組織。不過,唯有管理功能讓組織的人力資源成功地發揮生產力,才能順利達成外在的目標和成效。
管理就像醫學 : 兩者都屬於實務領域。而這些實務背後的知識,則吸收了各種基本科學。醫學吸收的是生物、化學、物理以及許多其他自然科學;管理則吸收了經濟學、心理學、政治理論、數學、歷史以及哲學。不過就跟醫學一樣,管理本身也是一門學科,有自己的假設、目標以及工具,還有自己的績效目標和衡量方法。

思考與實踐:你的背景是工程師、經濟學家、心理學家、數學家、政治學家、歷史學家還是哲學家? 你的背景對於你的管理方式有何影響? 請列舉三項說明。

領導是種責任_彼得杜拉克

將軍死得不夠多。

我所碰過的領導者 (還有我觀察的領導人) 都知道這四個簡單的道理;領導者要有追隨者;受歡迎不等於領導力,成效說話;領導者高度曝光,他們樹立典範;領導不是階級、特權、職稱,也不代表金錢,領導是責任。

我在高三的時候,遇到一位很棒的歷史老師 (他是名曾在戰場上受重傷的退役老兵)。他要我們自己挑選一些有關第一次世界大戰的歷史書,讀過之後撰寫心得報告。後來,我們在班上討論這些報告時,有位同學問到 : 「這些書裡都說,第一次世界大戰是一場徹底無能的軍事行動。為什麼這樣說? 」我們這位老師毫不遲疑地答道 : 「因為將軍死得不夠多。他們置身後方,讓別人上前線打仗送命。」效能領導者固然會授權,不過凡是有示範效果的任務,他們不會委派他人,而是親力親為。

思考與實踐:不管是治療病患、還是銷售債券,如果你把公司的核心功能完全指派給員工,你就別指望他們會尊重你。

<Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004>
<The Leader of the Future, Francis Hesselbein, 1996>
<The Essential Drucker, Peter F. Drucker, 2000>

管理是種實務_彼得杜拉克

管理政策的檢驗⋅⋅⋅⋅⋅⋅不在於答案對錯,而在於是否管用。

通用汽車的主管認為,他們已發現猶如自然律般的原則,是不變的至理。可是,我卻始終認為,這類原則屬於人為,充其量只能啟發人心。我切入管理的這個觀點,向來與這個主題的作家、理論家不同;而或許這也是我在學術界不太受到尊崇的原因。我的確相信基本價值觀的存在,在人性上尤其如此。但是,我不認為「唯一正確的答案」真的存在。有些答案很可能是錯誤的答案,除非別無它法,不然連試都不要試。不過,任何管理政策或其他社會學科政策的檢驗,不在於答案對錯,而在於是否管用。我始終認為,管理學並非神學的一支,管理學根本是臨床科學。管理猶如行醫,其成效驗收不在於療方是否「科學」,而在於病患是否康復。

思考與實踐:列舉你認為有助於提高績效的三項「經驗法則」。提出一項對你不管用的「教科書法則」。

薪津結構_彼得杜拉克

薪津制度必須在肯定個人績效,和維持團體的永續穩定發展之間,取得平衡。

員工一定要領薪水,但是每種薪津制度都可能會有所誤導。薪津制度必然會反映員工在企業內部和社會上的身分地位,顯示公司對於一個人的價值和績效所做的判斷。當然,金錢是量化的,但是任何薪津制度裡的金錢會呈現出最無形、也最敏感的價值觀和特質。因此,薪津制度不容易有一套「科學公式」。

最佳的薪津方案可能必須在薪津所代表的各種不同功能和意義間妥協,對個人和團體而言都是如此。即使是最好的薪津方案都可能在強化組織的同時,破壞組織;在導正組織的同時,誤導組織;鼓勵正確的行為時,也誘發了錯誤的行為。簡單的薪津制度應該比複雜的要好。比較好的薪津制度有酌情處理的空間,使薪津結構符合每個人的職務,而不是把同樣的公式套用在所有人身上。務必小心,別讓薪津制度獎勵錯誤的行為,強調錯誤的成效,引導人們偏離正軌,而無法創造有利於整體組織的績效。

思考與實踐:設計一套能夠獎勵個人績效的薪津制度,在個人獎勵和有助於維持整體組織永續發展的獎勵之間,取得平衡。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

瞭解你的時間配置_彼得杜拉克

高效能經營者的第一步便是時間管理。

「瞭解你自己」這句古老的智慧之語,凡人極難做到。但是,只要你願意,任何人都可以「瞭解自己的時間配置」,繼而做出貢獻,締造績效。
關於經營者工作的討論,一開始通常都會建議經營者如何規劃工作。這聽起來似乎言之成理,唯一的問題就是這種建議鮮少奏效。那些計畫總是僅止於紙上作業,永遠只是設定了一些很好的目標,卻沒有真正執行。根據我的觀察,高效能經營者的第一步並非從檢視工作本身著手,他們最先做的,反而是檢討時間的運用。他們並不是一開始就做計劃,而是先檢討他們的時間都花在哪些事情上。接著,他們開始管理時間,少花一點時間在沒有生產力的事情上。最後,他們把他們可以支配的時間盡量整合成一些較長的時段。
• 記錄時間
• 管理時間
• 整合時間
以上這三個步驟乃是經營者創造效能的基礎。

思考與實踐:透過記錄時間、管理時間以及整合時間,瞭解你的時間配置狀況。

精心規劃的淘汰_彼得杜拉克

主動淘汰自家的產品、流程或服務,這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。

創新組織不會將時間或資源用在捍衛昨日。單是按部就班地放棄昨日,便能釋出資源,為新事物而努力,特別是資源中最珍貴的人才。
主動淘汰自家的產品、流程或服務,這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。杜邦公司這家美國大型企業早已瞭解並認同這點。一九三八年,杜邦推出尼龍材質後,便立即要求化學家埋頭開發新合成纖維,以和尼龍競爭。此外,杜邦也開始降低尼龍的價格,對正在打這項專利腦筋的潛在對手而言,尼龍變得沒那麼有吸引力,這個舉措說明了為何杜邦仍是全球頂尖的合成纖維商,還有為何它的尼龍依舊能在市場上屹立不搖、獲利如此豐厚。

思考與實踐:在競爭者吃掉你的產品之前,自己先下手為強。

管理非傳統員工_彼得杜拉克

管理者的挑戰在於協調各類員工的人力。

在新企業中,除了全職員工、專業雇主組織、臨時人員之外,或許還有非傳統員工組成的團體,這些團體彼此息息相關,但在管理上卻分別獨立。愈來愈多員工提前退休,但並未停止工作。他們往往以非傳統形式展開「事業第二春」。他們可能成為自由工作者,也可能兼差、擔任臨時雇員,或是成為人力公司的派遣人員,甚至自己就是外包人員。知識工作者「退而不休」的情形尤其普遍。
在新企業,吸引並留住這些多元團體,將成為人力管理的核心任務。這些人與企業並沒有持久的關係,他們也未必需要管理,但企業卻必須讓他們發揮生產力,因此,他們必須依專業適才適任,以發揮最大的貢獻。經理人需要就這些非傳統員工的專業發展、激勵、滿意度和生產力等,與委外約聘人員組織的對口人員親密合作。

思考與實踐:有效吸引非傳統員工為組織工作,並整合他們。

知識工作者的等級_彼得杜拉克

有句老話說 : 「哲學為科學之后」。不過,要移除腎結石,你需要泌尿科醫生,而不是理則學家。

知識工作者之所以能工作,是因為有個讓他們得以在其中工作的組織。就這點而言,知識工作者依賴組織,但是,知識工作者擁有「生產的憑藉」,也就是知識。知識工作者視自己為一種「專家」,無異於以往的律師、教師、牧師、醫師和公僕。他們受過相同的教育,並瞭解他們依賴組織以獲取收入和機會;若沒有組織所做的投資,他們也不會有工作。不過知識工作者也瞭解,組織也同樣依賴他們,這是實情。
知識無等級高下。在組織內,各門知識的地位取決於其對共同任務的貢獻,但是知識在本質上沒有優劣之分。

思考與實踐:想想你要如何運用本身的知識,對組織做出最多貢獻。就如何做出最多貢獻這點,和老闆和同事達成共識。