溝通的基礎

要改善溝通,努力的重點在於聽者,而非說者。

眞正進行溝通的人是聽者。除非有人聽,否則就沒有溝通可言,徒有噪音而已。一個人只能察覺他能夠察覺的事物。唯有用聽者的語言或慣用的措辭來表達,才能夠溝通。而這些用語必須以經驗爲基礎。通常我們察覺的是我們預期察覺的事物。我們看到的主要是我們預期看到的,而我們聽到的主要也是我們預期聽到的。預期以外的事物往往根本沒有被察覺到。溝通必然伴隨著要求,要求聽者變成某種人,做某件事,相信某件事。溝通必須打中聽者的動機。如果溝通的內容不符合聽者的願望、價值觀、動機,那麼聽者可能完全無法接收到溝通的內容,或者即使接收到,也會拒絕接受。如果溝通是認知,資訊就是邏輯。就這一點而言,資訊純粹是一種形式,沒有意義。資訊必須加以編碼。若要聽者接收資訊,甚至運用資訊,編碼就必須爲聽者所理解。要瞭解密碼,就必須在事前達成共識,也就是說,必須有一點溝通。

思考與實踐:要求接受資訊的人進行資訊交流,如此才能逐步改善溝通。設計一些問題,例如,「你認爲你負責的業務在下一季應該訂定什麼目標?」

《管理:工作,責任,實務》

幕僚工作守則

幕僚工作並不是為了增進知識:幕僚的存在,唯一的正當理由就是提升營運人員和整體組織的績效。

首先,幕僚應該專注在重要性極高,持續進行多年的工作上。重要但不是長期執行的任務,例如公司高層人事改組,最好當作一件一次即止的任務來處理。幕條作業的範圍應該僅限於少數優先順序非常高的工作。如果幕僚所提供的服務愈來愈多,就會降低他們的工作成效。更槽的是,也會破壞那些創造續效的人的工作成效,也就是那些營運人員。除非嚴格控制幕像的工作量,否則幕僚就會浪費愈來愈多營運人員最稀有的資源:時間。有效的幕僚工作必須要有清楚的目標,明確的對象,以及工作截止日期。「我們預計在三年內把曠職怠工的情況減少一半」,或是「預計計兩年後,我們對市場區隔已經有足夠的了解,可以讓我們把產品線至少裁減三分之一」。這些目標的設定能讓幕僚的工作具建設性。「了解員工的行爲」或「研究顧客的動機」之類不夠明確的目標,就無法讓幕僚工作具有建設性。重要的是,大約每隔三年就應該跟每位幕僚好好討論:「過去三年中,你有哪些貢獻員的發揮了影響力,爲公司帶來變化?」

思考與實踐:支援性的幕僚人數應該精簡。針對所有的幕僚工作,訂定明確的目標和工作截止日期。這些目標必須跟至少一項組織目標直接相關。

《管理新境》

幕僚人員守則

除非幕僚人員證明他們對公司有所貢獻,否則就無法在營運人員間建立可信度,只會被當作「理論家」而遭到排斥。

幕僚人員守則和幕僚工作守則一樣重要。擔任幕僚工作的人在過去一定要擔任過一些營運方面的工作,而且表現稱職,如果待過一個以上的部門更好。這是因為如果幕僚人員欠缺營運方面的經驗,他們看待營運的態度就會很傲慢,因為對「企劃人員」而言,營運工作往往看起來很簡單。但是,現在我們卻指派剛從商學院和法學院畢業的年輕人擔任相當高階的幕僚工作,例如分析師、企劃人員或幕僚顧問,這種情況在政府機構比在企業界更明顯。他們傲慢的態度,以及營運單位對他們的排斥,都注定他們會毫無建樹。幾乎毫無例外的是,一個人不應該在整個「職業生涯」裡都擔任幕僚工作,幕僚應該只是個人職涯的一部分。擔任某個幕僚工作五至七年之後,就應該重新擔任營運工作,此後大約五年內都不應該再擔任幕僚工作。否則,他們很快就會變成幕後操縱傀儡絲線的人,也就是所謂的「幕後操縱者」,「擁立國王的後台老闆」,「聰明的挑撥離間者」。

思考與實踐 : 輪調幕僚人員擔任營運工作,再回任幕僚工作。

《管理新境》

有關成本和價値的資訊

我們必須取得成本和價值的相關資訊,才能夠創造成果。

基本的結構性資訊著重的是為顧客創造的價值,以及爲創造價值而必須投入的資源。會計的觀念和工具目前正經歷重大變化的陣痛期。新的會計工具不僅採取與原先不同的觀點來記錄各項交易,而且對於企業和成效也有不同的概念。因此,即使是職掌與會計工作關聯很小的經營者,例如某個開發實驗室的研究經理,也必須瞭解會計工作變化背後的基本理論和觀念。這些新觀念和工具包括:作業基礎成本法(activity-based costing)、價格導向成本法(price-led costing)、經濟鏈成本法(economic-chain costing)、經濟附加價值分析(economic value added analysis,稱EVA),以及標竿評比(benchmarking)。作業基礎成本法記錄顧客在實際買下一項產品或服務之前的所有成本,這種成本法可以整合分析成本和價值。

思考與實踐:選一本有關作業基礎成本法的書,熟悉這個會計觀念裡有關策略,觀念和程序的各項議題

《典範移轉:杜拉克看未來管理》「從資料到資訊素養」

價格導向成本法

問題不在於技術,而在於心態。

傳統上,西方企業在訂價時會從成本著手,成本加上預期的利潤率就是價格。這就是成本導向訂價法。在價格導向成本法裡,則是由顧客願意支付的價格來決定成本的限額,從最初的設計成本,到最後的服務成本都包括在內。透過行銷可以瞭解顧客願意付多少價格獲得某項產品或服務所提供的價值。跨部門小組進行成本分析時,首先設定一個價格,然後減去應得的利潤,這個利潤必須足夠彌補公司的資本投資和風險,最後得到的就是某項產品或服務的成本限制。接著,跨部門小組在產品效用和可接受的成本這兩者間權衡取捨。根據價格導向成本法,整個經濟架構著重的是爲顧客創造價值,符合成本目標,同時也要獲得必要的投資報酬率。

思考與實踐:檢討你們組織使用的成本法和訂價方式。你們是探用成本導向訂價法,還是價格導向成本法?把焦點放在你們爲顧客創造的價值,採用價格導向成本法。

《典範移轉:杜拉克看未來管理》「從資料到資訊素費」

資源配置決策

資金和人力的配置決定企業表現的良窳。

管理階層所有的經營理念,都要透過資金和人力的配置,轉化為行動;資金和人力的配置決定企業表現的良窳。組織在分配人力資源時,應該像分配資金時一樣目標明確,經過深思熟慮。要了解一項資本投資,公司必須檢視四項指標 : 投資報酬率、還本期間、現金流量以及折現值。對經營者而言,這四項指標提供有關未來某項資本投資案的資訊,每一項指標提供不同的資訊。每一項指標都從不同的角度審查投資案。決策者不應該單獨評估某項資本投資案,而應該把每項投資案都當做投資組合的一部份看待。接下來,決策者選擇機會和風險比率最佳的投資組合。在做投資後追蹤時,應該把資本支出的成效與當初預期的目標做比較。在評估未來可能進行的投資案時,可以參考投資後追蹤所得到的資訊。在經營者所做的決策當中,解雇、聘用和升遷人員的決策是最重要的。這些決策比資金配置決策還困難。組織必須有一個系統化的流程進行人事決策,這個流程必須像資金決策的流程一樣嚴謹。經營者必須評估員工的表現是否達到當初的期望。

思考與實踐 : 檢討你們去年的資金配置決策。那些決策是否達成預期成果?檢討你們去年的人事聘用和升遷決策,那些決策是否符合預期目標?用這些資料進行反饋分析,根據分析的結果調整資源分配程序。

《典範移轉 : 杜拉克看未來管理》「從資料到資訊素養」

收購的六個成功定律

收購案的成功案例其實很少。

人們都以為收購案理所當然會成功,但是,收購案的成功案例其實很少。成效不佳的原因永遠都一樣 : 忽略了收購的成功定律,這些定律廣為人知,而且事實證明它們有效。收購案要成功的六個定律是 :1.成功的收購必須以業務策略為基礎,而非財務策略。2.成功的收購必須根植於收購方對這個收購案的貢獻。3.收購案雙方必須有結合的共同核心,例如市場和行銷、技術或者核心能力。4.收購方必須尊重被收購方的業務、產品和顧客,以及被收購方的價值觀。5.收購方必須做好準備,在一段相當短的期間內,頂多一年,就必須指派人選擔任被收購方的高層主管。6.成功的收購必須為買賣雙方的員工創造具體可見的升遷機會。

思考與實踐 : 用這六項定律評估三件潛在的收購案。你會建議你的組織選擇哪件收購案?

《管理新境》《成功的收購》

結合的共同核心

必須具備「相同的文化」,或者至少「文化相近」。

靠收購企業進行多角化,就跟所有的多角化做法一樣,其中的成功之道在於,必須要有一個結合的共同核心。兩家公司必須要有一些相同之處,例如相同的市場或技術。不過,偶爾也會因爲雙方的生產流程相似,雙方的經驗和專長得以整合,兩家公司彷彿因為說著共同的語言而結合。如果沒有這樣的共同核心,多角化絕對不會成功,尤其是透過收購進行多角化;總之,只靠財務關係是不夠的。例如,有家法國公司,它一向都是靠收購各種精品來擴充,包括香檳和高級時裝設計師,高價手錶和香水,手工皮鞋。表面看來,這家公司簡直就是那種最糟糕的大型集團,他們旗下的產品根本沒有共同之處。不過,他們旗下所有產品的顧客,卻是爲了相同的原因而購買他們的產品。沒錯,購買的原因並不在於方便或價格,顧客買這些產品其實是因爲這些產品代表「地位」。這家企業所有的收購案都很成功,這些收購案都有一個共同點,那就是顧客的價值觀。香檳和高級時裝的銷售方式很不一樣,但是顧客買這兩樣產品,卻是爲了相同的原因。

思考與實踐:每次收購企業時,收購案雙方一定要有共同的文化,或是相近的文化。

《管理新境》《成功的收嘴》(柯比迪亞線上課程)

人人有升遷機會

從政治角度來看,被收購公司的員工會站在同一陣線,變成「我們」,決心保護自己的公司不受「他們」破壞。

收購企業時,即使已經認真恪守所有的原則,還是有許多收購案終究以失敗收場,或是永遠也無法達到當初預期的成效。就法律層面而言,被收購的公司已經成爲買方的一部分。但是,從政治角度來看,被收購公司的員工會站在同一陣線,變成「我們」,決心保護自己的公司不受「他們」破壞。而買方的思考和行為同樣也是採用「我們」對抗「你們」的模式。這些無形但又無法突破的障礙,有時候要經過一個世代才能消除。因此,一定要在收購之後的幾個月內,讓兩家公司各部門都有一些人員升遷。如此一來,雙方人員都會認爲,這椿收購案對他們個人而言,是個機會。這麼做的目的是,讓兩家公司的經理人都相信,合併會為他們個人帶來機會。這項原則不僅適用於高階主管,也適用於較年輕的主管和專業人員,而每家公司的繁榮發展主要便是仰賴年輕主管和專業人員的付出和努力。如果他們認爲收購案會阻礙他們的發展,他們就會「用腳投票」,離開公司,而且他們總是能夠比離職的高階主管更容易找到新工作。

思考與實踐:在收購企業之後,一定要讓員工升官。

《管理新境》《成功的收購

聯盟的成功法則

聯盟成功之時,往往也陷入嚴重的困境。

雖然聯盟在初期的失敗率不會高於成立新公司的失敗率,但是聯盟成功之時,往往也會陷入嚴重的困境,有時候,甚至會陷入致命的困境。聯盟成功之後,雙方往往會發現,彼此的目標並不是那麼相合。遵守以下五項原則,就可以預見可能面臨的問題,往往也可以防止問題發生。1.在成立聯盟之前,參與聯盟的公司都必須仔細思考他們的目標,以及「孩子」的目標。2.同樣重要的是,關於合作事業要如何運作,聯盟成員事先必須達成協議。3.接著必須謹慎思考,由誰來管理合作事業。4.每家合作公司都必須在自己的組織內部預做準備,規劃好將來如何處理與合作事業、其他合作公司的關係。最好的方法就是,把所有這些「危險關係」都交由一位資深主管負責,大型企業尤其應該這麼做。5.最後,事前就必須協議好,未來如何解決歧見。最好的辦法就是,在產生任何爭議之前,就先選定一位仲裁者,這位仲裁者必須是各方都認識而且尊敬的人,而且各方都願意接受他的裁決。

思考與實踐 : 企業的聯盟被形容為「危險關係」。想想看,聯盟有哪些危險之處?

《杜拉克談未來管理》