擁有崇高的目標

前言:
創業時,京瓷是從租來的房間開始營運的,從員工不到百人的時候,我就一直說:「京瓷站在世界的視野,邁向世界的京瓷。」雖然公司規模很小,但是卻放眼世界,這就跟擁有崇高而巨大的目標是一樣的。設定崇高目標的人可以獲得大成功,而只有低階目標的人則只能得到相對的結果。如果自行設定崇高的目標,就可以朝目標集中能量,成為成功的關鍵。唯有描繪光明而遠大的夢想或目標,才能成就想像不到的偉大事業。

主題: 擁有崇高的目標
出處: 京瓷哲學
作者: 稻盛和夫

目標是京都的「原町第一」,進而邁向「世界第一」
京瓷是跟位於京都市中京區西京原町,一家名叫宮木電機的公司租借倉庫創業的。當時,面對不滿百人的員工,我經常鼓勵大家:「現在讓大家在這種租借來的木造工廠裡工作,造成大家的困擾,但是,我想把京瓷塑造成通行世界的公司。」

我告訴大家:「現在,我要把公司發展成原町第一的公司,接下來就是中京區第一,成功之後再發展成京都第一。成為京都第一之後,再直指日本第一,然後是世界第一。」我這麼說的時候才突然發現,工廠附近有一家叫京都機械工具的公司,專門製造汽車用的螺絲鉗等工具。1960年代,是日本汽車產業非常興盛的時代,汽車上一定會擺放一套修理用的工具箱,每賣出一部車,就會賣出一套工具,所以該公司的業務一直很繁忙。每天將燒紅的鋼鐵加以鍛造,製造出包括螺絲鉗在內的各種工具,只見工廠裡日日夜夜發出鎚打的聲音,火花四處飛濺,生意非常興隆。

我每天都要經過這家公司才能到達京瓷,看到他們忙碌的樣子,我都會想京瓷也得加把勁才行,結束工作要回家的路上,也會看到那家公司的員工都還在上班。京瓷也是從早工作到晚,矢志成為原町第一,然而轉頭一看,京都機械工具的工廠仍然發出巨大的聲響運作著。光是要超越那家公司恐怕就不容易。在我有生之年,能不能追過他們呢?一思及此,我就覺得原町第一這個口號聽起來好空洞。

而且,中京區還有一家叫島津製作所的大公司。要成為中京區第一,就一定要超越那家公司。我覺得要超越島津製作所簡直就是一個遙不可及的夢想,儘管如此,我還是持續宣稱:「總有一天,要成為世界第一的公司。」

崇高的目標和一步一步的實績累積,開創未來
雖然我一直宣稱總有一天要成為世界第一這個乍看之下空虛無比的企圖,有時候總會覺得意興闌珊。雖然這是出自我肺腑之言的目標,但是我並沒有朝著目標一路狂奔,反而只是如實地做著每一天的工作而已。

一心只望著崇高的目標賣力狂奔時,可能會忽略了腳底下的狀況,因而跌落水溝,或者遭遇意外。

事實上,我每天的生活模式就是一早最先到公司,處理昨天沒做完的工作,然後拼命地工作,只為完成答應客戶的產品,根本無暇考慮明天的事情,每天就是這樣努力地活著。就算思考未來,頂多也只能想到一星期之後,有時候可以想到一個月之後的事,但是大半的時間都只能拼命地活過每一天。

評論家或經營顧問等各種專家都耳提面命地說:「這種做法是無法讓公司壯大的。公司需要擬定長期的戰略計畫,至少也要擬定接下來一年的計畫,再以每天或每個星期為單位來規劃戰術。」偶爾聽到這種論調時,當下都覺得有道理,可是,就現實的狀況而言,根本無力考慮這些事。每天只能過著從早忙到晚,整個人累得像條狗一樣的生活,慨歎「啊,一天終於又過去了」,在這種狀況下,根本無力去想到那麼長遠的事。

只想著過好每一天的公司是無法成長的。經營顧問們都這樣說。可是我的見解是這樣:「只要努力地活過今天一天,明天自然會來臨。只要努力地活過明天,自然可以看到一星期之後;只要努力地活過一星期,自然就可以知道一個月後的日子;只要努力地活過一個月,自然就可以看到一年後的景象;只要努力地活過一整年,自然能看到明年的光景。就算不刻意去看,未來自然會展現在眼前,所以,傾注全力活在每一瞬間是很重要的。」

這是很辛苦的事情。包括經營顧問在內,大家都異口同聲地說:「想要讓公司成長,戰略不可或缺,計畫是必要的。應該要設定目標,擬定具體的計畫。」可是,欠缺智慧的我卻認為,只要努力地活過每一天,累積每一天的經驗,自然就可以展望將來。我也常常會提到目標。但是,說歸說,完成目標的脈絡仍然是茫然的。只能不斷地說:「只要努力活過今天一天,明天自然會來臨······。」

可是,若要問我,會不會因為忙著每天的工作,而忘了從原町第一到世界第一的崇高目標呢?我是絕對不會忘記的。雖然自己也認為那是一個空泛的目標,但是並不覺得全然荒唐無稽。如果我真的覺得那是一件蠢事的話,就不會說出口了。每天掛在嘴邊的事,就是內心某處想要實現的事。舉辦聚餐,和大家小酌幾杯時,我總會說「現在,我們要成為日本第一喔」。人喝了酒,膽識就會變大,老是說一些樂觀的話,但是我真的覺得,那不全然是胡說八道。如果只說個一、兩回,大家也許也會認為胡說八道些什麼,可是一次又一次,聽了幾十遍之後,員工們也漸漸產生了這樣的意識。

可是,在尚未成為原町第一之前,就強行推銷世界第一這種目標,就現實狀況來說,差異實在太大了,讓人不禁絕望地想那麼高的山不可能爬得上去。然而,因為只是一再地自我激勵努力過好今天,所以心情上比較輕鬆,可以在不怎麼思考未來的狀況下,努力地工作。而這樣累積每一天的努力,就造就了今天的京瓷。

如果擬定的目標太過高不可攀,就會脫離現狀,導致大家喪失戰鬥心。然而,雖然只是姑且先完成今天一天的工作,也不意味著完全忘記了目標,而是讓崇高的目標進入潛在意識。也就是說,並沒有忘記目標,但是抱著姑且先完成當天的工作就好的心情投入其中,所以員工們都可以持續做好每天的工作。

當擬定的目標非常遙不可及,而自己的步伐又太過緩慢,以至於遲遲沒有前進時,大部分的人都會因此放棄目標。但是,我只看到眼前的一天。只要努力工作,一眨眼之間,一天就過去了。看似像尺蠖一樣緩步前行,然而,回過神時卻發現,不斷地累積每天前行的步伐,在不知不覺當中已經達成以前覺得遙不可及的世界第一的目標了。

乍看之下,累積一步一步的步伐和擬訂崇高的目標似乎相矛盾,其實不然。看似矛盾,事實上並不能說是矛盾。在擬定崇高目標的同時,一步一步踏實地往前走才是最重要的。

老是抬頭看掛在高處的目標也不是辦法。一想到要走那麼遠的路,可能就會感到厭倦,也會感受到自己的無力,因而產生挫折感。只要把崇高的目標放在潛在意識裡,日復一日踏實地往前走,就可以走到任何地方。

決定價格就是經營

前言:
決定經營好壞的關鍵,在於價格的設定。決定價格時,是要薄利多銷,還是即便銷量少,也要提高利潤?價格的設定是不分階段的,有好幾種方式。設定多少利潤,可以賣出多少數量?創造多少利潤?要預測這些數字是非常困難的,必須了解自家產品的價值,然後尋求讓量和利潤的乘積達到極大值的點。而且這個點是必須對顧客而言,還有對京瓷而言,都能感到滿意的數值。尋求這一點,決定價格,是需要經過深思熟慮才能確認的。

主題: 決定價格就是經營
出處: 京瓷哲學
作者: 稻盛和夫

所謂的決定價格就是經營,我認為在經營的理論上來說,這是非常重要的項目。事實上,當我把這個項目列入哲學中時,並不認為它有這麼重要。可是時至今日,我漸漸地了解到,決定價格是非常重要的事。

一開始,京瓷是專門製造電子設備專用的陶瓷絕緣零件,所以,我去跟一定要用到絕緣材料的真空管或影像管製造廠商要訂單,結果對方表示:「我們想把這個東西用在新的真空管上,你能幫我們做出來嗎?」於是我便試做了樣品。我請對方針對樣品進行評估,如果測驗結果良好,日後要量產真空管時,就可以要到訂單。京瓷就是從這樣的接單生產工作開始的。

當然,有時候客戶已經有先行合作的陶瓷廠商,譬如像東芝、日立這種大型企業大致上都有已經合作的陶瓷廠商了。當京瓷的業務員前去尋求訂單時,基於是新公司來要訂單的緣故,對方總會說:「現在我們跟固定一家廠商訂貨,你們公司也可以做出這樣的東西嗎?如果估價比較便宜,就可以跟你們進貨。」

後來,公司漸漸發展,客戶也增加了,於是,和同業的競爭也開始變得越來越激烈。客戶當然想以最便宜的價錢製造自家公司的產品,自然也會想用最低廉的價格購買資材。因此,每當業務員前去拜訪時,對方幾乎都會說:「你們公司可以用多少價錢做我們的東西?估個價吧。」當我們提出估價時,又會被拒絕:「這個價格談不成。別的公司已經給我們低一成的價格了,如果你們堅持這個價錢,我沒辦法把訂單給你們。」業務員一聽,大吃一驚,心想這可不得了,飛奔回到公司來商量解決之道。

業務員知道,依照這個價格是無望拿到訂單的,非得降低一些價錢才行,於是重新製作了估價單,再拿去給顧客過目,只見對方瞄了單子一眼,然後說:「這個價格還是不行。你們的同業後來又給了更低的價格。」也就是說,客戶是放在天平的兩端在衡量的。

這個時候,我們公司那個認真又老實的業務人員又大吃一驚,驚慌失措地跑回來,不得了,對手不是給低一成,而是低一成五的優惠價格呢!可是,這可能是對方的採購人員基於商場上的策略而這樣說。我們的業務卻一心當真、手忙腳亂,想要提出更低廉的價格給對方。

聽了整件事情的來龍去脈,我心想聽起來有些可疑。就算是競爭的同業,也不可能在那麼短的時間內以那麼低廉的價格製造出來。一開始,遇到這種情形,我會親自前往客戶那邊確認,有時候也會比業務員早一步去找客戶的資材採購人員談談。此外,我也會詳細地問公司的業務員:「我知道你的意思。我問你,你見到的是對方什麼人?一開始是怎麼寒暄的?有跟對方說了什麼?」要求完整重現當時的狀況。

客戶所說的一成五,只是一個策略?還是事實?如果認定客戶這麼說只是一種殺價策略,便斬釘截鐵地告訴對方我們只能降一成,萬一這樣的判斷失準了,訂單就會被同業搶走。我想,採用接單生產的人應該就會懂,任何設備都有了,工作卻遲遲不上門,會搞得大家無所適從。為了避免發生這種情形,辨別對方所說的話只是一種策略還是事實,就非常重要了。

基於這個考量,我要求部屬重現當時的交涉情景。我這樣說,然後對方這樣回,透過還原現場,我雖然不在現場,卻也處心積慮地想從中多少得到一些辨別對方真正心思的蛛絲馬跡。

如果業務員以一成五的便宜價格拿到訂單的話,從那一瞬間開始,我們就得開始盤算在製造的過程中要降低一成五的成本。不論是哪一種產業,要在短時間內降低一成五的成本都不是容易的事。可是,業務卻只簡單地給了一句話:「不行,一定要降到這種價格才能拿到訂單。」

我告訴業務員:「降低一成五不是那麼簡單的事。」業務卻威脅說:「既然總經理這樣說,那就提出降一成的價格好了。可是,如果因此拿不到訂單,我可不負責。」如果工作因為這樣就飛了,那也非我所願。所以,我對業務說了以下這番話;只有負責製造商品的人要辛苦作業,那實在說不過去。如果價格很便宜,要多少訂單就有多少。可是,以這種方式拿到訂單,以一個業務員來說,那也不值得誇讚。即便負責的是業務工作,也得要絞盡腦汁,懂得運用技巧。也就是擁有提出讓客戶歡歡喜喜地下訂,覺得這價格可以接受的範圍內最高價格的智慧和技巧。

如你所說,如果便宜個一成五,客戶或許會買單。可是超過這個價格,對方就真的不會買嗎?客戶或許只是對你漫天殺價,事實上,開一成的價格他照樣會買。不,就算開出更高的價錢,或許他照樣買單。

也就是說,只要開出比客戶想買的價格再便宜一點的價位,對方應該就會欣然下單。價格越便宜可能越容易拿到訂單,可是,這樣就沒什麼意義可言。不過,如果開出更高的價格的話,訂單可能會被同業搶走,那也很傷腦筋。所以我們必須掌握這一點,低於這個價格,要多少訂單就有多少訂單,如果高於這個價格,訂單就會溜走。

想要看穿這一點,就需要投注心血和客戶進行價格的交涉。客戶說的話是策略還是事實?那是一翻兩瞪眼的事,如果像你一樣,對方說的話都照單全收,驚嚇而歸,只帶回一句一定要給那種價格才行的話,哪能成什麼氣候?

也就是說,所謂的決定價格,就是決定客戶會心甘情願購買的最高價格。不管是承包作業或任何事情,只要價格便宜,多半可以拿到工作;價格高的話,就會被競爭對手搶走。所以,在可以拿到工作的範圍內提出最高價格,這可不是業務負責人可以輕率地做決定的問題。必須徹底研究業務蒐集來的資料和情報的真偽,由經營高層決定價格。如果業務不動腦筋,只聽客戶予取予求而提出比其他公司低廉的價格才拿到訂單,這樣的經營方式就有問題了。

我本身是技術人員,擅長的是製造產品,所以我盡量不造成業務人員的負擔,根據業務帶回來的價格,把以最低成本製造產品視為自己的工作。所以從某方面來說,我對製造部們的要求比較嚴格,對業務人員比較鬆散。可是,有時候還是要對業務人員曉以大義,這就是決定價格就是經營的意義所在。

商品的價格依經營者的智慧而定
為何訂定價格如此重要?容我在此以實例簡單說明。我出生的故鄉是日本的鹿兒島,京瓷在那裡設有三個工廠,我偶爾也會去那邊巡視。到鹿兒島這般鄉下的城鎮,道路經常可見小小的麵店。午餐時分,我也經常跑去這種店裡用餐。

畢竟是鄉間的麵店,錯過午餐時間進去時,總是空空的、沒有客人。當我喊:「有人在嗎?」之後,才會有婦人從屋內探出頭來,帶著一副「有什麼事嗎?」的表情。屋外既然寫著餐館,當然是為了用餐才會進來吧。

照理說,應該說點招呼語,像是「歡迎光臨!」、「想吃點什麼啊?」之類的,但她卻是一臉狐疑地看著我。「可以來一碗麵嗎?」我問。她才繃著臉回話:「喔!要哪一種?」我點了豆皮烏龍麵,她便走進屋裡叮叮咚咚地做了起來。

從一開始就讓人感到不舒服!我正這麼想著,終於端上了一盤看起來半生不熟也似乎不好吃的麵。吃了一口,果然不好吃。問題是,這麼難吃的麵,價格竟然與京都近郊的麵店沒什麼不同!

雖然已經過了正午尖峰時段,一位客人也沒有。端看老婦人從店裡探出頭來的表情,很容易想像之前一定一直沒有客人。我一直在想,為何如此鄉下的麵店,價格竟然與京都街上的店家一樣?或許因為鄉下的薪資比都市低,對附近的居民而言定價實在太高了,所以都不來用餐,因此店裡沒有客人。

數個月後,我還是沒得到教訓,又前往同一家店。一看,原本一碗五百日圓的烏龍麵,竟然調漲到五百五十日圓。就老婦人的角度想,賣五百日圓時沒有客人進門,因為沒有客人來,所以不合成本。就此煩惱,所以才會調漲價格吧!問題是,這樣會讓客人更不想來!也就是說,老太太根本就不了解定價本來的意義。豆皮烏龍麵,一碗大概五百日圓吧。想必她只是這樣約略地訂個價格。像這樣的例子,這世界上真得太多了。當我在京瓷拔擢重要的幹部時,我曾考慮讓那些大學畢業、抱有主見的員工擔任幹部,然後看看公司是否能夠順利地發展?或是讓那些瞭解商業本質的員工任職幹部?我甚至想讓他們試著去經營夜間營業的麵攤。雖然後來沒有執行,卻對他們說了以下這番話:「我打算拿五萬日圓的資金,讓員工經營夜間營業的烏龍麵攤。無論是白天或晚上,每天都要開張營業、推著麵攤車出去叫賣。我想看看幾個月之後,你們可以將那五萬日圓變出多少利潤。在這期間,不用到公司上班。公司一樣會支付薪水。

接著,我也對大家說明我為何這麼做的理由:
首先,你得做出烏龍麵才行。所謂的烏龍麵,湯頭如果不好喝,就沒人想吃。因此問題來了,要怎樣才能做出好吃的湯頭呢?從柴魚熬出來呢?還是海帶?或者兩者並用、熬出更好的高湯?此外,選用便宜的海帶比較好?還是貴的海帶比較好?還有,用小魚干高湯會比較好嗎?柴魚要用哪一種?不同的方法會做出不同的湯頭,對吧?

另外,要從哪裡弄到青蔥呢?麵要怎麼處理?採購一球一球的生麵,就這樣直接使用嗎?還是買乾麵條來煮,然後分成一人份來賣呢?不不不,要更省錢的話可以自己做手工麵。那要從麵粉開始製作嗎?就像這樣,光是烏龍麵的原材料就有很多種方式可以選擇。即使只是一碗烏龍麵,也會因為經營者的不同,產生很多種不同的成本。

如果從工廠買進烏龍麵,便宜的話大約一球只要二、三十日圓!把這種麵放進做好的湯頭裡,切點蔥末、放上魚板。此外,單就魚板而論,我們還可以下一些工夫。比如說,與其切一塊厚片放在上面,不如切成三塊薄片展開來擺放,看起來更豐富。像這樣,辛苦用心加上採購便宜的材料,一碗麵的成本大概用不到一百日圓!

接著,就是進入決定價格的時刻了。售價要訂多少呢?如果成本以一百日圓計算,那麼要賣兩百日圓或三百日圓都可以。但是,一定要考慮一個問題才行:「要訂什麼價格才能賣得最好?」

接下來的問題是,要把夜間經營的麵攤車推到哪裡去呢?這可以自由選擇。賣不動的地方,花多少時間去走動還是賣不出去。若是在酒店、酒吧等夜店集中的地方,晚上或許會有喝醉酒的客人來吃麵!此外,在熱鬧街道的外圍等候,也會有客人前來。如果說,在前往繁華街道之前,先繞去學生多的街道,煮點烏龍麵賣給晚上還在用功的學生,還可以先小賺一筆!另外,在繁華街道玩樂的女性和喝醉的酒客們,最早也要晚上十一點以後才會來吃東西,因此也會有人以這為要領,等到十一點以後再開張!

哪個時段、到什麼地方、賣什麼東西,也是依經營者的智慧而定。這也會影響接下來的定價。像在學生街利用便宜價格銷售的人,就會用成本一百日圓賣兩百日圓,用薄利的策略取得勝算。或者有人會製作出非常美味的烏龍麵,然後訂出高價,量少利多取勝。總之,這一切都是為了訂定價格,這會左右經營的策略。

需要三個月的話,設定三個月的時間也行。在這段期間內,要靠經營烏龍麵攤賺取高額利潤。這樣的人,才是具有商業才華的人。在京瓷,我要拔擢的幹部就要是這種人,懂得訂定價格、可以獲得實質利益的人。

以上就是我的說詞。

把利益用做促銷費用ㅡ可口可樂的定價
讓我列舉各種實例來解說吧。首先是可口可樂公司。我們這一代,大多都是在第二次世界大戰後的非法黑市中度過青年時期。當時,可口可樂從美國引進了日本。我記得,那時候可口可樂的價格非常高,比起彈珠汽水和碳酸飲料的西打,可以說是破例的訂價。

試著喝喝看,只覺得味道很像藥水,當時我想:「這樣的東西竟然可以定出比彈珠汽水或西打高出兩倍以上的價格!」而且,用很厚的玻璃瓶裝著,感覺上裡面的分量很少,因此,可口可樂剛進到日本時,我預料這樣的東西應該會賣不下去。

問題是,如您所見,可口可樂最後席捲了整個日本,而彈珠汽水、西打等飲料陸續被逐出市場。本來,飲料應該都是百姓都喝得起的便宜價格,若不好喝就會賣不出去。但是,看到可口可樂顛覆了以上的常識,真是令我感到驚訝!

後來我才得知,當時的零售商只要銷售可口可樂,據說可以獲得很高的毛利。此外,店門口標示的可口可樂招牌也可以免費張貼。也就是說,比起彈珠汽水與西打,推銷可口可樂可以拿到獎勵金。

以往在夏日祭典時分,可以看到這樣的光景,夜店裡放著大桶的冰塊、上面擺滿了可口可樂的瓶子。年輕有活力的男生一邊喊叫著:「要可樂嗎?」一邊賣著冰鎮的可樂。像這樣,夜店的人拼命叫賣可樂就有利益可得。而且,光是這件事足以令人想像,一定可以收到很高的毛利。

因為售價很高,所以利潤的額度也會變高。這些利潤的大半部分被拿回來用做促銷費用,做廣告宣傳時,也可以提供龐大的資金。相反的,只取薄利進行銷售的彈珠汽水和西打,根本無法做出像可口可樂那般的廣告宣傳,也拿不出資金作為獎勵。因此,結局就是被市場淘汰。

總之,可口可樂的戰略就是利用訂定高單價,有效地將獲取的利益回頭用在促銷活動上。可想而知,這樣的方法的確奏效。這個案例告訴我們,訂定價格這件事並不單純,並非定價高就是不好、定價低就是好。重點在於你依據何種戰略行事。

用健康的大義名文做銷售ㅡ養樂多的定價
下一個例子是養樂多。養樂多這個飲品,由名為代田菌的乳酸菌製作而成。其中的優格、代田菌等乳酸菌具有整腸的作用,據說可以調整肚子的狀況,對身體有益。可爾必思也是用發酵的乳酸菌製成,不過養樂多的口號是,可以把發酵好的活乳酸菌送進腸內。

可爾必思從很早以前就是裝在大瓶子裡銷售,我的母親時常加水稀釋拿來給我們喝。我感覺那種可爾必思的味道跟養樂多並沒有太大的差別。而且,養樂多裝在小小的塑膠瓶裡。即便如此,養樂多的價格還是非常高。

養樂多剛推出的時候,我也認為那樣是不會成功的!因為市面上已經有可爾必思了,而且可爾必思不但便宜很多,也具有整腸的作用。為何如此小容器裝的養樂多會這麼貴,當時實在感到不可思議。

但是,養樂多不但在全國普及,公司也發展成優異的企業。不只在日本,在巴西或東南亞等國外地區的經營也非常成功。養樂多公司在日本全國各地培訓名為養樂多小組的銷售人員,這些女士們推著裝滿養樂多的購物車到處販賣。因為養樂多的單價很高,所以毛利也很高。也因此,公司可以支付很多薪水。這些女士可以獲得充分的收入,因此熱衷於四處走去銷售商品。

她們必須首先到公司接受研習訓練,在研習中,公司教導他們:「這份工作並非單純地只是銷售飲料。我們是在銷售健康。每天早上只要喝一瓶,對健康就有益處。養樂多提供健康給日本國民。總之,這是一個健康產業,所以我們銷售養樂多。」公司讓銷售人員了解以上這種大道理。在養樂多的定價裡,含有這層意義。

首先以售價為依據
雖然前面我曾提到,決定價格時的普遍原則是找出顧客會開心購買產品的最高價格。但是,並非依照這個價格銷售,經營就必定可以順利進行。也有照著這個價格銷售卻得不到利益的案例。問題在於,訂了價格之後要用什方法在銷售中產生利益。

就製造商的立場而言,利益跟製造部門如何降低成本有關。當然,如果業務部門一味降價求售、取得訂單,那麼不論製造部門如何降低成本,也是無法獲利,因此必須盡可能以高價格拿到訂單才行。問題是,如果價格已經確定,此時能否在此定價下產生利潤,就是製造部門的責任了。

所有商品都一定有成本。一般而言,都是以成本加上利益來訂定賣價。在資本主義的社會中,一般認為這樣做事正確無誤的。但是,在此我想說的並非此事。在我的另外一本書《稻盛和夫的實學》裡曾提過要以售價還原成本的方式求取成本,也就是所謂的首先以售價為依據。在競爭如此激烈的現今社會,用成本加上想獲得的利潤,單純地用成本+利益累加的方式來計算賣價的方法是行不通的。必須先決定售價,之後再核算出有利得的成本,要用這種計算方式才行。即使現在的市場經濟實態已改變,但是在資本主義的會計學中,幾乎都還停留在前面會計學所說的成本主義狀態。而許多大企業也都沿用這種方法。

重點在於,萬一商品賣不出去時,就得降價求售。如此一來,利益就立刻消失了。因此我才強調首先要以售價為依據,然後根據售價去考慮如何降低成本,這樣才是經營之道。有關賣價也要注意,萬一訂得太低,那麼再辛苦努力工作也得不到利潤,因此必須訂在市場能通用的最高價格才行,這點非常重要。

靠商品的價值銷售
從很久以前,我就一直強調不採用成本+利潤=售價的成本主義。即使面對京瓷的員工,我也是告訴他們以下的話:「京瓷不會依照成本主義決定售價,京瓷是依據產品的價值從事銷售。」例如,某客戶從京瓷採購絕緣材料,製作成真空管,然後以每根兩百日圓出售。雖然客戶從京瓷採購的絕緣材料每個要價二十日圓,但是真空管一根可以賣到兩百日圓,所以覺得賺很多、也很開心。即使那個絕緣材料的成本大約只有五日圓,但由於那是構成真空管零件的重要絕緣材料,可以充分獲利。如果客戶表示二十日圓讓人樂於採購,或許有人會說五日圓的東西賣二十日圓不是暴利嗎?但是,這樣不是很好嗎?再說,和菓子店的情況也一樣,靠自己思考開發出新的和菓子,到底要如何定價?我想,用這項產品的價值來定就行了。這種新式和菓子味道很好,造型也很美,是非常好的商品。如果有客人表示兩百日圓他會樂於購買、也確實買了,就算成本大約四十日圓,還是可以賣兩百日圓。不要拘泥在成本+利益,將成本四十日圓加上利益十日圓後以五十日圓賣出,這樣的想法是不必要的。
但是,如果外觀做起來像破饅頭類的東西,其他公司才賣五十日圓,自己確定出兩百日圓的價格,肯定是賣不動的。這種情況必須降到成本以下的三十日圓才能賣。總之,如果是獨創的商品,就要考慮顧客大概會出多少錢來買,然後用這個當售價,不需要因成本的價格而受限。

如果客戶接受價格並且付款,表示客戶也得到利益,因此根本不算是暴利。相反的,如果我們的成本是兩百日圓,加上四十日圓的利益後想要賣兩百四十日圓。結果客戶卻說:「兩百四十日圓我無法買,五十日圓還可以。」表示這項商品只有五十日圓的價值。把只有五十日圓價值的東西,花上兩百日圓去製作,這是技術人員的失敗。因為成本是多少,所以賣價是多少。不管你花多少工夫解說,對方是不會採信這種話的。也就是說,商品的價格,由市場能接受的產品價值決定。

考慮想要獲得多少毛利
流通業的情況也一樣。例如,要批進某種物品販賣時,相同種類的物品如果沒有比同業多少便宜一點就很難賣。因此,就會考慮批進低於定價五至十%的東西,進行銷售。但是,用此方法時必須先考慮,用這個價格銷售的結果,會剩下多少毛利?最少要保持多少的毛利才行?

例如,用一百日圓進貨的商品,別家店賣一百三十日圓。或許有些經營者就會考慮,我們就便宜十日圓、賣一百二十日圓吧?不不不,用售價一百一十五日圓會更好賣吧!用這樣的價格進行銷售,的確會比較好賣,但是經營往往不會變好,反而會非常辛苦。這是因為經營者欠缺要有多少的毛利,公司才能順利營運的知識。因為他認為只要賣的比同業便宜就能賣,只依這種直覺就決定售價,所以遭受失敗。

京瓷偶爾也會接受委託代工的訂單。因為只是批進完成品轉賣,因此也有幹部認為:「賺個五%的傭金也就足夠了吧?」在一般的零售業,據說毛利沒有三十%是不行的。因此,即使是照像機、電器產品的折扣商店,也是用低於售價三十%的價格作為進貨的成本價。總之,廣告宣傳、銷售管理、利息負擔、人事費等,所有的經費加總起來大概是二十%,為了保證擁有十%的稅前獲利,一定要保住三十%的毛利才足夠,這樣的事情眾所皆知。

但是遇到外行的經營者時,會說:「只是進貨來賣,有二十%的毛利就夠了。」接著又降價五%便宜賣,結果只能獲得十五%的毛利。最後,只能抱怨如此努力工作卻經營得不好,而陷入窘境。這就是定價錯誤、不了解自己需要多少利潤才足夠所造成的結果。

就算製造業也要得到高收益
就算是左手進貨、右手出貨的流通業者也一樣。如果沒有確保三十%的毛利是不合算的。既然如此,和先前提到的烏龍麵攤一樣,如果製造業者只能獲取五%的利益,這樣也是很令人煩惱的。

我經常對製造業的人說:「左手進右手出的買賣都可以獲得三十%的毛利,我們這些技術業者要用多少人才、使用頭腦和機械,才能無中生有做出商品。如果這樣只能得到五%的利益,真的是情何以堪。難道我們做得是那麼沒有價值的東西嗎?只要是製造業,拿到五十%的利益也不足為奇,不是嗎?

問題是,身為製造業卻可以拿得到五成毛利的企業,至今未曾見過。回顧歷史,產業的發展最早起於商業資本的蓬勃發展。遠古的人類總是到深山裡採集栗子等樹木的果實,或者以弓箭射殺獵物,過著狩獵採集的生活。後來逐漸安住下來,開始耕田,靠收穫食糧來安養家族,改變成農耕的生活方式。拼命努力耕作,才能得到豐收。漸漸地,芋頭、日本小米、栗米等多出來的糧食就開始儲存在家中,以便在沒有收穫時食用。

當人類開始有儲蓄的行為之後,慾望也跟著增大。在狩獵採集生活的時代,如果獵捕過度,下次可能就無法找到獵物,因此大家都以濫殺為戒。但是,開始農耕生活之後,隨著畜牧變得可能,人類的欲望也跟著膨脹。這一來,聽到隔壁村的栗米好像有剩時,有時就會出現強盜或小偷去奪取食物。人類之所以開始產生戰鬥和殺伐的行為,就是衍生自這樣的慾望。

漸漸地,有智慧的人出現了。他們想到,把便宜買進的多餘穀物,用高價賣到穀物不足的地方。也就是說,他們發現,把東西盛產的地方移到因為不足而困擾之處,商品的價值就產生了。由此誕生的商業資本家們,盡可能便宜買入、高價賣出,因此也讓務農的勞動者因為購買而受到重挫。也因此,事到如今依然處在商業資本強盛、產業資本弱敗的局面。本來,生產者具有技術、也投下各式各樣的資金,應該得到更高的利潤才對,事實上卻是流通業方的利潤比較高。

平常,我總提及:「稅前盈餘如果沒有達到十%,就別做了。」以此來激勵經營者們。就是為了激起大家的士氣,讓他們不服輸地說出:「這是什麼話?」我有意要當頭棒喝。

銀行的利息通常都在六%到八%之間。銀行借出錢之後,即使什麼都沒做,每個月還是可以賺到大約六%到七%的利息。而我們這些製造商,稍有閃失就可能受到很大的損失。背著這樣的風險,如果沒辦法賺到五%左右的利益,根本就不合算。跟銀行相比較,我們製造商得付出這些痛苦,難道不應該得到更高的獲利率嗎?面對京瓷的製造部門,我也說過這樣的話。