了解你的競爭對手

精明的企業,都很清楚自己的競爭環境。所謂「知己知彼,百戰不殆」,對自己的競爭對手有清楚的了解,也是領導人必備的條件之一。掌握充分的資訊,才能對企業目前的處境有清楚的認識,進而找出商機,建立你的顧客群。當決策時刻來臨時,知己知彼的你會比組織裡的其他人更有能力做出妥當的選擇,設定更好的方針。

有關競爭對手的資訊,不能只看表面。你要深入挖掘,了解對手有哪些人才、產品、服務,什麼是他們的強項,而什麼是他們的弱點。把這些分析結果放進你的營運計畫裡,看看這份營運計畫是否符合產業的現況。這些資訊,有助你研擬出一套瞄準公司目標和領導願景的進攻性策略規畫。你了解對手越深入,便越有可能降低競爭對手對你盈虧底線的影響。

MAP* 以前有個客戶一直想幫她的小公司擴大市占率。她只有一個主要的競爭對手,但對方是一家規模很大的公司。雖然如此,她還是躍躍欲試。為了擴大公司的市占率,她開始很有企圖心地四處獵取人才,過程中無可避免地面試了競爭對手的幾個離職業務人員。透過這些應徵人選,她得知最大的競爭對手正在計畫停售某個產品,而這會讓該公司廣大的顧客群覺得自己被遺棄了。MAP* 的這位客戶對競爭對手瞭若指掌,甚至比競爭對手的顧客更了解他們的供應商。她利用所收集到的資訊,轉而爭取到這群顧客。她的公司贏得了這群顧客的心,也完成了公司的成長目標。

當你確實掌握到競爭市場的動態,便可抓住機會主動創造優勢。市場裡的動態會洩露出一些可幫你建立顧客忠誠度、擴大顧客群的方法,甚至精準預測顧客的需求。要是你忽略或未能掌握競爭市場暗潮湧動的真正動靜,你的公司就會一路落後。以下有三個方法可以查出競爭市場的動態。

※ 去逛逛競爭對手的商品:
可能的話,親自去逛一圈,看看競爭對手賣的產品、服務和誘因。你也許會發現,花錢買競爭對手的東西,第一手體驗它的產品和服務,會更有收穫。無論使用哪個方法,都別只顧著評鑑產品或服務,也要注意他們的員工、場地、團隊和態度。

※ 探査競爭對手的網站:
想要對競爭對手有個基本認識,這是最簡單的方法。競爭對手認為重要的事情通常都會載明在它的網站上。網站資訊是最即時的競爭資訊,只要動動手指,就有免費的資訊可以取得。從網站上,你可以明確感受到一家公司的價值主張、任務、願景和價值觀。這些都是線索,可以讓你知道他們是什麼人、相信什麼、正在做什麼,以及他們怎麼做到的。

※ 跟競爭對手的顧客聊一聊:
這個方法有點小狡猾,不過直接去探競爭對手顧客的底,也不是不可以。有個方法很有效,那就是找競爭對手的顧客來參加「焦點團體」(focus groups)討論會。如果你的類別很廣,很容易找到人來參加,這個方法就很有效。領導人應該不吝投資市場調查,與競爭對手的顧客進行交流與對話。從這類活動收集到的資訊,可以用來改善服務品質,開創出新的競爭優勢。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)

避免患上「本月主打」症候群

當今最出色的組織都知道,唯有專注在自己的重要策略,才能驅動成果。更具體來說,這些公司和其領導人好像總是能不斷整合旗下團隊配合公司政策,屢創奇蹟和驚人的獲利。

相反的,也有很多公司正在掙扎求生,因為他們擺脫不了被MAP* 稱為「本月主打」症候群的問題。這些組織動不動就改變方針,次數多到員工暈頭轉向,搞不清楚現在的方針是什麼,而接下來又會是什麼。這對領導力和經營管理來說都很不正常,會危害到組織該有的和諧節奏。這也完全違反了「堅持到底」的紀律原則,現在你已經知道堅持到底與有紀律的領導力是牢不可分的。

這裡有個好例子。MAP* 有個客戶加入了一個同業團體,每次開例行月會時,當月的開講人便向大家介紹一些最棒最新的點子。於是只要開完會,這個客戶就會因為剛學到一個「石破驚天式」的概念而興奮不已,想回去立刻用在他的公司。一段時間後,問題就接踵而來了。他的團隊和員工在經歷了一次又一次的變革之後,已經完全搞不清楚眼前究竟什麼該優先,公司的方針又是什麼。員工一頭霧水,也開始明白這種反覆無常的模式將會成為常態。當頻繁的改革成了常態,員工就不再對任何新點子感到那麼起勁了,因為他們知道每個一點子都只是「當月主打」。今天的新聞,明天便成了歷史。

我們的顧問在觀察這些改革對該公司的負面影響之後,決定個別指導這位領導人,讓他了解他對團隊和公司無意造成的傷害,而這成了該客戶在領導力上的一個轉捩點。他採取了糾正措施,停止這些瘋狂之舉。於是,公司又回到從前的常軌,專注在「少數大事」上,成果開始浮現。

就像這位領導人一樣,你的職責就是不要陷進「當月主打」症候群。你要堅信,唯有找到可以實踐策略、目標,甚至是願景的關鍵方法,成功才會叩門。這會使你始終專注在真正的要事上,而不是隨便相信別人給的點子,破壞你小心經營的計畫。

在MAP* ,我們的前提是「可以衡量的才能做好」。只要遵守這個原則,你的組織就能讓每個人同心協力、充滿鬥志,更有動力去拿到成果一以下有三個方法可以預防「當月主打」症候群破壞組織的重點業務:

※ 在規畫過程中建立共識:
規畫過程中,不僅要確定主要策略,也要取得大家對此策略的認同。要取得共識,得先收集組織上下的意見,這樣一來,他們才會在這個過程中感覺到自己的付出及參與。於是,等到真正執行和落實策略時,他們才會以支持來回報。人人都想要有參與感,也想要盡一己之力,會因為自己也曾經參與過規畫過程,所以在執行策略時就不會排斥。

※ 始終堅守已經確認過的策略:
始終專注在重要策略上,這是成功領導的關鍵因素之一。身為領導人的工作之一就是提報成果和進度來鞏固策略,經常提醒自己為什麼這一個策略對組織來說很重要,還有真正的要事是什麼。五十多年來,在與一萬五千家組織合作過後,MAP* 早已注意到,策略之所以會分崩離析,多半是因為領導出了問題,更明確來說,是主要的領導人無能堅守重要策略。畢竟,他們的責任就是要透過自己的言行與作為,在團隊的協作下貫徹這些策略。

※ 把新點子的決策過程制式化:
我先前曾指出,一個充滿活力,得到充分授權的工作團隊,有可能源源不斷地提出新點子。不斷有新點子產生不是壞事。身為領導人,最不該做的事就是告訴屬下你對新點子沒興趣,因為這會扼殺員工的士氣以及對創新突破的熱情。所以你必須讓大家知道你很歡迎新點子,但相對的,組織也有一套處理新點子的正規做法及標準流程。確實執行這套決策流程,包括點子如何提交、如何討論,以及同意或否決的標準是什麼等等。這裡頭要有溝通管道,來闡明決策做成的方法和原因。大部分的員工都能了解不是所有的點子都能被採用,但如果你有這套流程,就算點子不常被採納,他們也能尊重這樣的決策結果。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)

在決策過程中始終瞄準顧客

我們曾經說過,一般而言,營業獲利的八O %來自於二O %的顧客。但是萬一你的無心之舉做出了會對顧客造成負面影響的決策,或更糟的是,惹到了那二〇%的顧客,讓他們心生不滿,要怎麼辦?

當你為顧客提供的服務或產品出問題時,你會很想趕快找到權宜之計 ─ 某種可以暫時美化問題來彌補錯誤的方法。但比起以前,現在的顧客要更老於世故了,若有任何事情不合他們的意,很快就會察覺到。再說,拜全球化消費經濟之賜,只要Google一下,他們自己就能在短短幾分鐘之內找到更好的對策。

有個很棒的類似例子就發生在二〇一一年,那是一家線上訂閱服務的公司,他們決定把原來的線上服務一分為二。於是在有些情況下,訂閱者若想繼續享用原來的服務,便得比以前多繳大約六O%的費用。該公司還寄了一封電子郵件通知訂閱者:「你無需做任何動作來確認你的會員身分。」意思就像是說:雖然我的服務內容比以前複雜,價格也變貴了,但我還是幫了你一個大忙哦。在做出這樣的宣布之後,八十萬名的訂閱者立刻調頭離去;另外有數千名的訂閱者則透過部落格和會員意見反映欄發出不滿聲浪,強烈抨擊這家公司。

不管怎麼說,顧客利益要永遠擺在第一位,這才是上上之策。MAP* 有個在不動產投資業的客戶,擁有一套很厲害的追蹤紀錄,可以讓他在做任何決策時都能精確瞄準到他的客戶和投資者。他經年累月地收集來自客戶的各種意見反映,最厲害的是他會邀他們共享豐盛的晚餐,用餐過程中,這些投資者會完全放鬆心情,大談他們心目中理想的投資標的物,彼此交流成果,並表達他們對這家公司的期許。MAP* 這位客戶就會小心利用這些資訊來整合決策和行動計畫。這套方法證明非常成功,該公司的平均投資報酬率近乎二〇 %,而且永遠不缺新投資客的候補名單。

這個經驗告訴我們:在做任何事業決策時,都要把你的顧客放在第一位。如果你稍不留意,你的公司便可能做出不利顧客的決策。比如說,若是你在削減成本或者改變系統時,沒有考慮到會對顧客帶來什麼影響,事情恐怕不妙。無論是削減成本,移除某項最受歡迎的服務或產品特性,或是更動顧客服務系統,這些都是最有可能肇禍的動作。身為公司的領導人,你的職責是做出以顧客為導向的決策。就這個角度來說,要做出一個好決策,就要時時記住顧客想要什麼和需要什麼。

話說回來,只是要求你自己做出以顧客為導向的決策,還是不夠好。你也應該在員工做決策時,鼓勵他們鼓勵他們跟隨你的領導。這樣一來,當兩邊的策略合在一起時,在建立顧客忠誠度方面便擁有絕對的勝算。盡量在決策過程時瞄準顧客,這樣一來,成果必能緊隨而至。以下提供幾個範例活動,你要仔細觀察自己的決策,並問問自己這些決策會對顧客造成什麼影響。

※ 規畫:
當顧客的後盾是身為領導人的職責之一,所以每次在進行任何業務規畫時,都要把重點放在顧客身上。要是你輕忽了顧客的重要性,恐怕會迷失在規畫過程中的眾多細節裡,而把你的顧客完全忘在一邊。所以請在研擬策略和行動計畫時,把顧客擺心中。在針對顧客的系統做決策時,都要考慮任何變動所帶來的影響。

※ 目標要一致:
我們常見到不同部門各有各的目標,而且會在不經意之下彼此對立。遇到這種情況,顧客服務品質一定會被犧牲掉。舉個例子,假設你的業務團隊是靠產品品質來滿足顧客的需求,但製造部門卻擬定一個刪減成本的目標,而嚴重影響到產品的品質。在這種情況下,領導階層必須確保雙方的目標都能滿足顧客需求才行。

※ 以顧客為中心的會議:
你參加過多少次這樣的業務會議,從頭到尾都沒有人提到顧客?除非開會目的是專程為了討論顧客的事,否則我們往往很容易就忘了這件事有多重要。若是在決策過程中,能始終將顧客掛在嘴上,絕對是一種好習慣。最好為所有會議制定一條基本規定:經常反問「這會不會影響我們的顧客?」強迫大家回頭去討論顧客的權益,只要你在會議桌上一再提起你的顧客,每個人就必須把焦點放在這個議題上。我有個同事做得更絕,只要會議中有可能做出會影響顧客的決定時,他就在會議桌旁放一張標示著「顧客」的空椅子。他告訴我,當他們討論時,與會者甚至會對那張空椅子點點頭。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)