傾聽顧客的聲音

在這個講究成本意識的社會裡,你需要有忠誠的顧客,而且一般來說,黃金定律是八O %的生意獲利來自於二〇 %的顧客。那麼要怎麼做,才能有更高的顧客忠誠度呢?組織必須與顧客建立忠誠關係,意思並非只是解決顧客問題或提供顧客認為他們想要和需要的東西,而是傾聽他們的聲音和看法。公司必須先做好功課,才能判定顧客想要和需要的是什麼,再據此研擬方法予以回應。當你的目標顧客群看見這個品牌,也越來越相信它時,你就可以開始收割成果了。這會讓公司的粉絲數量不斷增加,忠誠的追隨者會越來越多。

MAP* 曾經有個客戶負責的是規畫公司的重大策略,她很擔心給公司的方向到底對下對。於是,她破天荒地首度進行顧客調査,結果意外發現,大部分的顧客都很肯定她的做法,也很肯定公司產品的品質,並認同她為公司所訂定的方向。若是她不傾聽顧客的聲音,便很有可能做出相反的,糟糕的決策,嚴重危害顧客的忠誠度和公司獲利。

建立顧客忠誠度這樣的策略看似老生常談,或甚至是常識。但貝恩顧問公司 (Bain and Company) 卻有不一樣的說法,根據這家全球數一數二的管理顧問公司的研究結果顯示,有八〇 %的公司主管相信他們公司傳達出了不凡的價值觀,擁有勝人一籌的顧客經驗。但竟然只有八 %的顧客同意他們的說法。這代表有相當可觀的公司根本錯失目標。更重要是,差距這麼大,這表示這些公司領導人根本不懂顧客真正的想法和感受,也不懂顧客到底在說什麼。這裡再強調一次,理解上的差距是人際關係的問題,這會使得顧客滿意度難以達成,幾乎不可能維繫顧客忠誠度。

簡而言之,服務品質的好壞,不是看你在集點回饋卡上蓋了多少章,或給了顧客多少折扣。光憑這些並不能建立顧客對你的「厚愛」。忠誠度來自於真誠的關係,而這必須在顧客和組織之間小心培餐。它來自於彼此的互動,顧客會從互動過程中感受到他或她對這家企業來說是重要的,而且不是從財務角度來看。

為了提供不凡的經驗和建立粉絲群,你所研擬的策略對你的企業,你的「少數大事」以及你的底線來說都得是獨一無二的。但誠如先前所言,要培養出一群可靠的忠誠顧客並加以維繫,就得先從了解目標顧客群的想法和感受開始。以下有幾個證明有效的方法:

※ 聽取第一線員工的意見:
如果想知道顧客在想什麼,那麼深入戰場,聽取第一線員工的意見是絕對必要的。跟第一線員工聊聊,便能對現況有更詳盡和務實的了解。你要當第一線員工與公司之間的連結點,請他們告訴你,他們對顧客的觀察與發現。問對問題,並請教他們遇到問題時有何解決之道。從他們給的意見裡找到最佳對策,加以落實,獎勵有功的員工。畢竟,他們才最清楚什麼方法有效,而什麼方法沒作用。

※ 跟你的顧客聊聊:
不管你在商場上多有經驗,都別自以為懂得顧客的想法和感受,或自以為知道他們想要或需要什麼。如果你犯下這種基本錯誤,所造成的損失可能會倍數成長。花點時間研究你的顧客,這只會花你頂多百分之一的經營預算。但你據此所做的每項決策,都將對你的帳面利潤產生重大影響。所以你絕對不能犯錯。從財務的角度來看,顧客調查應該是優先要做的投資,而不是偶一為之的支出。

※ 研究「不再上門的顧客」:
跟不買你產品或服務的顧客談一談,才能知道你跟競爭對手之間的差異。尤其你更需要跟不再上門的顧客談一談,將會帶給你更多啟發。誠如你所知,要了解問題的根本原因,最好的方法就是問「為什麼」請教顧客為何不再使用或購買你公司的產品或服務。不要把這研究搞得太複雜,害這些前顧客覺得參與你的研究是負擔。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)

在決策過程中始終瞄準顧客

我們曾經說過,一般而言,營業獲利的八O %來自於二O %的顧客。但是萬一你的無心之舉做出了會對顧客造成負面影響的決策,或更糟的是,惹到了那二〇%的顧客,讓他們心生不滿,要怎麼辦?

當你為顧客提供的服務或產品出問題時,你會很想趕快找到權宜之計 ─ 某種可以暫時美化問題來彌補錯誤的方法。但比起以前,現在的顧客要更老於世故了,若有任何事情不合他們的意,很快就會察覺到。再說,拜全球化消費經濟之賜,只要Google一下,他們自己就能在短短幾分鐘之內找到更好的對策。

有個很棒的類似例子就發生在二〇一一年,那是一家線上訂閱服務的公司,他們決定把原來的線上服務一分為二。於是在有些情況下,訂閱者若想繼續享用原來的服務,便得比以前多繳大約六O%的費用。該公司還寄了一封電子郵件通知訂閱者:「你無需做任何動作來確認你的會員身分。」意思就像是說:雖然我的服務內容比以前複雜,價格也變貴了,但我還是幫了你一個大忙哦。在做出這樣的宣布之後,八十萬名的訂閱者立刻調頭離去;另外有數千名的訂閱者則透過部落格和會員意見反映欄發出不滿聲浪,強烈抨擊這家公司。

不管怎麼說,顧客利益要永遠擺在第一位,這才是上上之策。MAP* 有個在不動產投資業的客戶,擁有一套很厲害的追蹤紀錄,可以讓他在做任何決策時都能精確瞄準到他的客戶和投資者。他經年累月地收集來自客戶的各種意見反映,最厲害的是他會邀他們共享豐盛的晚餐,用餐過程中,這些投資者會完全放鬆心情,大談他們心目中理想的投資標的物,彼此交流成果,並表達他們對這家公司的期許。MAP* 這位客戶就會小心利用這些資訊來整合決策和行動計畫。這套方法證明非常成功,該公司的平均投資報酬率近乎二〇 %,而且永遠不缺新投資客的候補名單。

這個經驗告訴我們:在做任何事業決策時,都要把你的顧客放在第一位。如果你稍不留意,你的公司便可能做出不利顧客的決策。比如說,若是你在削減成本或者改變系統時,沒有考慮到會對顧客帶來什麼影響,事情恐怕不妙。無論是削減成本,移除某項最受歡迎的服務或產品特性,或是更動顧客服務系統,這些都是最有可能肇禍的動作。身為公司的領導人,你的職責是做出以顧客為導向的決策。就這個角度來說,要做出一個好決策,就要時時記住顧客想要什麼和需要什麼。

話說回來,只是要求你自己做出以顧客為導向的決策,還是不夠好。你也應該在員工做決策時,鼓勵他們鼓勵他們跟隨你的領導。這樣一來,當兩邊的策略合在一起時,在建立顧客忠誠度方面便擁有絕對的勝算。盡量在決策過程時瞄準顧客,這樣一來,成果必能緊隨而至。以下提供幾個範例活動,你要仔細觀察自己的決策,並問問自己這些決策會對顧客造成什麼影響。

※ 規畫:
當顧客的後盾是身為領導人的職責之一,所以每次在進行任何業務規畫時,都要把重點放在顧客身上。要是你輕忽了顧客的重要性,恐怕會迷失在規畫過程中的眾多細節裡,而把你的顧客完全忘在一邊。所以請在研擬策略和行動計畫時,把顧客擺心中。在針對顧客的系統做決策時,都要考慮任何變動所帶來的影響。

※ 目標要一致:
我們常見到不同部門各有各的目標,而且會在不經意之下彼此對立。遇到這種情況,顧客服務品質一定會被犧牲掉。舉個例子,假設你的業務團隊是靠產品品質來滿足顧客的需求,但製造部門卻擬定一個刪減成本的目標,而嚴重影響到產品的品質。在這種情況下,領導階層必須確保雙方的目標都能滿足顧客需求才行。

※ 以顧客為中心的會議:
你參加過多少次這樣的業務會議,從頭到尾都沒有人提到顧客?除非開會目的是專程為了討論顧客的事,否則我們往往很容易就忘了這件事有多重要。若是在決策過程中,能始終將顧客掛在嘴上,絕對是一種好習慣。最好為所有會議制定一條基本規定:經常反問「這會不會影響我們的顧客?」強迫大家回頭去討論顧客的權益,只要你在會議桌上一再提起你的顧客,每個人就必須把焦點放在這個議題上。我有個同事做得更絕,只要會議中有可能做出會影響顧客的決定時,他就在會議桌旁放一張標示著「顧客」的空椅子。他告訴我,當他們討論時,與會者甚至會對那張空椅子點點頭。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)