偷學!高效工作者的5個好習慣

        「為什麼一天一樣24小時,他卻能夠完成這麼多事情?還能做得這麼好?」如果你也曾羨慕過別人的超高效率,或是苦惱於自己三分鐘熱度的工作專注力,不妨偷學幾招《快速企業》(Fast Company)雜誌整理出的高效工作者好習慣,看看能否提升自己的工作效率!

1.保留早晨給自己

        相信許多工作者早上一起床,就會面臨成堆的電子郵件和電話爭奪注意力。面對這種情形,你要做的事情是放下電話和電腦,在急著回應來自四面八方的他人需求之前,優先從自己的角度出發,考量自己的需求。

        也許你無法像星巴克(Starbucks)執行長霍華.舒茲(Howard Schultz)一樣,每天早上保留一小時給自己,但你至少可以花個15分鐘,思考自己今天要完成的任務,作為一整天的開始。

2.善用80/20法則
        幾乎所有高效工作者都深諳「80 / 20法則」,明白80%的工作產出,主要來自於20%的工作投入,而選擇把時間和精力投注到這20%的任務上。
        要善用80 / 20法則,你可以先找出一天工作中,耗費大量時間卻無法貢獻產能的任務,減少其占比,同時將資源分配給「高報酬率」的工作。

3.用筆記代替腦袋瓜
        維京集團(Virgin)創辦人理查‧布蘭森(Richard Branson)曾在自傳中表示,他最重要的資產,是他每天用來記錄生活的筆記本。
        因為對大腦來說,當你把成山成堆的代辦事項或會議時間寫下來、記錄下來的那一刻,就等於將這些事情從腦袋中清空。而騰出來的空間資源,將有助於你專注在手邊的工作上,有效提高生產力。

4.先做最難的事
       
先苦後甘的人生道理大家都懂,但這個老方法其實也可以運用在工作上。美國作家馬克.吐溫(Mark Twain)曾說過,「如果你每天早上第一件事是生吃一隻青蛙,接下來就會過得比較順利,因為那可能是一天中最糟糕的事。」
        意思是說,當你下意識想逃避最具挑戰性、或是最不想做的事情時,反而應該優先執行。因為你愈是拖延,你愈不可能在戰鬥力遞減的狀態下完成它。

5.一次只做一件事
        當死線逼近,你一定恨不得自己是八爪章魚,可以一次執行一堆任務。但《大腦當家:靈活用腦12守則,學習工作更上層樓》的作者約翰‧梅迪納(John Medina)提醒,一次多工可能讓你在切換不同任務時,無意間浪費了大腦資源,而降低工作效率。
        比較好的作法,是一次專注在一件事情上,好好把它完成後,再進攻下一個代辦事項。

文章來源:Fast Company

原文網址:  https://www.managertoday.com.tw/articles/view/51204

避免患上「本月主打」症候群

當今最出色的組織都知道,唯有專注在自己的重要策略,才能驅動成果。更具體來說,這些公司和其領導人好像總是能不斷整合旗下團隊配合公司政策,屢創奇蹟和驚人的獲利。

相反的,也有很多公司正在掙扎求生,因為他們擺脫不了被MAP* 稱為「本月主打」症候群的問題。這些組織動不動就改變方針,次數多到員工暈頭轉向,搞不清楚現在的方針是什麼,而接下來又會是什麼。這對領導力和經營管理來說都很不正常,會危害到組織該有的和諧節奏。這也完全違反了「堅持到底」的紀律原則,現在你已經知道堅持到底與有紀律的領導力是牢不可分的。

這裡有個好例子。MAP* 有個客戶加入了一個同業團體,每次開例行月會時,當月的開講人便向大家介紹一些最棒最新的點子。於是只要開完會,這個客戶就會因為剛學到一個「石破驚天式」的概念而興奮不已,想回去立刻用在他的公司。一段時間後,問題就接踵而來了。他的團隊和員工在經歷了一次又一次的變革之後,已經完全搞不清楚眼前究竟什麼該優先,公司的方針又是什麼。員工一頭霧水,也開始明白這種反覆無常的模式將會成為常態。當頻繁的改革成了常態,員工就不再對任何新點子感到那麼起勁了,因為他們知道每個一點子都只是「當月主打」。今天的新聞,明天便成了歷史。

我們的顧問在觀察這些改革對該公司的負面影響之後,決定個別指導這位領導人,讓他了解他對團隊和公司無意造成的傷害,而這成了該客戶在領導力上的一個轉捩點。他採取了糾正措施,停止這些瘋狂之舉。於是,公司又回到從前的常軌,專注在「少數大事」上,成果開始浮現。

就像這位領導人一樣,你的職責就是不要陷進「當月主打」症候群。你要堅信,唯有找到可以實踐策略、目標,甚至是願景的關鍵方法,成功才會叩門。這會使你始終專注在真正的要事上,而不是隨便相信別人給的點子,破壞你小心經營的計畫。

在MAP* ,我們的前提是「可以衡量的才能做好」。只要遵守這個原則,你的組織就能讓每個人同心協力、充滿鬥志,更有動力去拿到成果一以下有三個方法可以預防「當月主打」症候群破壞組織的重點業務:

※ 在規畫過程中建立共識:
規畫過程中,不僅要確定主要策略,也要取得大家對此策略的認同。要取得共識,得先收集組織上下的意見,這樣一來,他們才會在這個過程中感覺到自己的付出及參與。於是,等到真正執行和落實策略時,他們才會以支持來回報。人人都想要有參與感,也想要盡一己之力,會因為自己也曾經參與過規畫過程,所以在執行策略時就不會排斥。

※ 始終堅守已經確認過的策略:
始終專注在重要策略上,這是成功領導的關鍵因素之一。身為領導人的工作之一就是提報成果和進度來鞏固策略,經常提醒自己為什麼這一個策略對組織來說很重要,還有真正的要事是什麼。五十多年來,在與一萬五千家組織合作過後,MAP* 早已注意到,策略之所以會分崩離析,多半是因為領導出了問題,更明確來說,是主要的領導人無能堅守重要策略。畢竟,他們的責任就是要透過自己的言行與作為,在團隊的協作下貫徹這些策略。

※ 把新點子的決策過程制式化:
我先前曾指出,一個充滿活力,得到充分授權的工作團隊,有可能源源不斷地提出新點子。不斷有新點子產生不是壞事。身為領導人,最不該做的事就是告訴屬下你對新點子沒興趣,因為這會扼殺員工的士氣以及對創新突破的熱情。所以你必須讓大家知道你很歡迎新點子,但相對的,組織也有一套處理新點子的正規做法及標準流程。確實執行這套決策流程,包括點子如何提交、如何討論,以及同意或否決的標準是什麼等等。這裡頭要有溝通管道,來闡明決策做成的方法和原因。大部分的員工都能了解不是所有的點子都能被採用,但如果你有這套流程,就算點子不常被採納,他們也能尊重這樣的決策結果。

註*:MAP 為「管理行動計畫」(Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰.曼寧 (John Manning)